決策是人類社會自古就有的活動，在現代企業經營中，企業管理者為了實現企業某一發展目標，也面臨著許多方面的決策。好的決策可以促進企業沿著正確的方向，順利，健康地成長和發展。反之，則會給企業帶來巨大損失，甚至使企業破產倒閉，給社會帶來災害。
正所謂：“工欲善其事，必先利其器”。想要做好決策，還需要好的決策思維工具。今天就給大家推薦六個著名的決策思維工具。
德爾菲法：一種高效重要的判斷預測工具
德爾菲法是在20世紀40年代由O．赫爾姆和N．達爾克首創，經過T．J．戈爾登和蘭德公司進一步發展而成的。德爾菲這一名稱起源於古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，後來該方法被迅速廣泛採用。
做法：採用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發送到各個專家手中，徵詢意見，然後回收匯總全部專家的意見，並整理出綜合意見。隨後將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家，再次徵詢意見，各專家依據綜合意見修改自己原有的意見，然後再匯總。這樣多次反覆，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法。（簡單圖例，如下）
六頂思考帽：有效實用的決策與溝通工具
英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono)博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什麼”，而非 “本身是什麼”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。
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一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：
1、陳述問題事實（白帽）
2、提出如何解決問題的建議（綠帽）
3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）
4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
5、總結陳述，得出方案（藍帽）
KT決策法：最負盛名的決策模型
KT法是一種思考系統，即就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區分發生問題的情形和沒有發生問題的情形，由此找出原因和應該決定的辦法。
KT法共分四個程序：查明原因、決定選擇方法、危險對策、掌握情況。它是由美國蘭德公司的凱普納和本杰明·特雷高發明的一種訓練法。KT是凱普納和特雷高兩個英文字的字頭。如果是優秀的管理人員，就能夠自然而然地實行這種方法，並把它當作教育程序加以系統化，這就是“KT法”。
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KT法主要強調的是問題診斷必須符合條理化的邏輯步驟，分為三個步驟：
第一步，確認問題，即確認有無問題及問題在哪裡。
第二步，問題診斷，即界定問題，通過準確查明差距的真相程序及其發生的時間和地點，以便把問題的範圍與界限弄清楚；
第三步，原因分析。KT法強調：
①要從變化與差距中尋找原因；
②要對推斷原因作出必要的驗證；
③對於構成因果鏈關係的情況要從表面原因入手找到終極原因為止。
5W2H分析法：一種調查研究和思考問題的有效辦法
由第二世界大戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易於理解、使用，富有啟發意義，廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。
（1） WHY——為什麼？為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？
（2） WHAT——是什麼？目的是什麼？做什麼工作？
（3） WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
（4） WHEN——何時？什麼時間完成？什麼時機最適宜？
（5） WHERE——何處？在哪裡做？從哪裡入手？
（6） HOW——怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
（7） HOW MUCH——多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
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發明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發現解決問題的線索，尋找發明思路，進行設計構思，從而搞出新的發明項目，這就叫做5W2H法。
決策樹分析法：現代管理決策者常用的有效工具
決策樹(decision tree)一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹。
決策樹就是將決策過程各個階段之間的結構繪製成一張箭線圖，我們可以用下圖來表示。
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選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。
從根到葉子節點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規則”。
決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。
對每個節點的衡量：
1) 通過該節點的記錄數
2) 如果是葉子節點的話，分類的路徑
3) 對葉子節點正確分類的比例
有些規則的效果可以比其他的一些規則要好。
戈登法：適用自由聯想的技術創新技法
由美國麻省理工大學教授威兼·戈登於1964年始創的，戈登法又稱教學式頭腦風暴法或隱含法。這是一種由會議主持人指導並進行集體講座的技術創新技法。其特點是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的另一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化後向與會者提出。主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將與會者引導到問題本身上來。
下面以開發新型剪草機為例說明戈登法的步驟。
1、確定議題
主持人的真正目的是要開發新型剪草機，但是不讓與會人知道。剪草機的功能可抽象為“切斷”或“分離”，可選“切斷”或“分離”為議題。但是如果定為“切斷”，則使人自然想到需要使用刃具，對打開思路不利，於是就選定“分離”為議題。
2、主持人引導討論
主持人：這次會議的議題是“分離”。請考慮能夠把某種東西從其他東西上分離出來的各種方法。
甲：用離子樹脂和電能法能夠把鹽從鹽水中分離出來。
主持人：您的意思是利用電化學反應進行分離。
乙：可以使用篩子將大小不同的東西分開。
丙：利用離心力可以把固體從液體中分離出來。
主持人：換句話說，就是旋轉的方式吧。就像把奶油從牛奶中分離出來那樣……。
3、主持人得到啟發
例如，使用離心力就暗示使滾筒高速旋轉。從這個暗示中，主持人就得到這樣的啟發：剪草機是否可以使用高速旋轉的帶鋸齒的滾筒，或者電動剃鬚刀式的東西。主持人把似乎可以成功的解決措施記到筆記本上。
4、說明真實意圖
當討論的議題獲得了滿意的答案後，主持人把真實的意圖向與會者說明。可以與已提出的設想結合起來研究最佳方案。
