週末，朋友M總發來一條信息：「我想好了，要把小D開掉」，K哥一看就懂了，回了一句：「如果是我，也會做同樣的決定。」
M總是K哥的前同事，現在也是某知名平台的高管，平時經常就行業看法和管理心得和K哥做些交流。上週告訴我，他們公司要裁員，名單擬得差不多了，但還有一個「二裁一」的選擇，讓他拿不定主意。
這兩個人一個是老H，一個是小D。
老H 37歲，技術不錯，是個多面手，關鍵時刻，很多崗位都可以頂一下。但老H人緣一般，幹完自己的活就回家，和部門其他人交往不多，和M總之間的互動也很一般，主要限於工作匯報和業務交流上，兩人還曾因加班問題發生過口角。
小D 26歲，是半路改行，自學成才，看起來很努力，但是能力一般，成長也很慢。雖然做事沒少出錯，但人很會來事兒，每次逢年過節，都忘不了領導M總，不管是西湖龍井，還是寧夏蟲草，都說是他的家鄉特產，偷偷往M總的辦公室送，搞得M總很不好意思。
為表示謝意，M總有時會私下請小D吃個飯，但這反倒讓小D以為自己和領導的私交更好，是領導的「自己人」了，有事沒事就往M總辦公室跑……
這兩位到底裁誰，之所以讓M總糾結，也不難理解，老H能幹，但年紀略大，精力牽扯太多，小D年輕，雖然有時做事不那麼牢靠，但配合度高，聽從安排。
在M總第一次和K哥聊這事時，我心裡就已經有了自己的態度。如果是我，我會留下老H，開掉小D。人在職場，身不由己，小D的「生存之道」不能說毫無價值， 但在職場的生存法則中，有太多東西都遠比「跪舔」更重要。
專業 是職場人最大的體面
企業不景氣時，選擇裁員的目的是什麼？說白了就是想以「更少的人，做更多的事」的方式，實施自救。很明顯，這種自救方式，必然要求留下的人員更能幹、更專業。
在職場上，貶一個人最狠的一句話，大概就是「這人一點都不專業」；誇一個人最到位的話，莫過於「人家這就叫專業」。
專業，既是對職場人的最低要求，也是對他們的最高評價。
但不管怎麼理解，「專業」至少有一個最起碼的公認標準，就是做事不浪費自己的時間、不耽誤別人的時間。大家在工作中，最怕和不專業的人合作，因為他的不專業，不僅會連累大家給他擦屁股，還可能因為這個人，害得大家一起跟他背鍋。
K哥公司的人事部之前就有這樣一個人，在發布招聘需求信息時，漏洞百出。
要麼直接把需求部門內部溝通的意向簡述，不加整理和修飾的直接掛網上；要麼把職位和要求搞混錯配，一個好端端的上市公司，讓她生生搞出了草台班子、皮包公司的既視感。
不管出於什麼原因，她做的事就是給人一種極不專業的印象，最後不僅她個人被辭退，整個人事部都跟著受了處分。
就像M總決心裁掉的小D，做事經常出錯，就恰恰說明不夠專業。 專業，不一定非要有多麼高深莫測的技能，但至少要有對自己的事負責到底的態度和決心。
自己經辦的事經常丟三落四，讓別人擦屁股，不但不花時間精進提高，反而整天想著為領導「排憂解難」，他顯然沒意識到，把自己手裡的活幹好，才是替領導解最大的「憂」。
沒有邊界感的人 怎麼死的都不知道
寒冷的天氣中，兩只刺蝟想要抱團取暖，最開始它們拼命地靠近彼此，以為會十分暖和，沒想到這樣反而扎傷了對方。
無奈之下，它們只好不斷嘗試，後來終於找到了彼此之間相處的最佳距離，既能互相取暖，又不會扎傷對方。
這就是所謂的 「刺蝟效應」，多用來形容人際關系中，掌握合理距離的微妙邊界感。
所謂邊界，就是指一個人在其所處的環境中，創造的界限、規矩和準則，並以此區分什麼是合理、合適的，哪些又是過分、踰矩、不可接受的。
人在職場，最核心的關系是工作關系，不管上下級之間，還是平級的同事之間， 工作關系之外的任何關系，都不應該被刻意凸顯和放大，否則就很容易失去職場邊界。
在職場中確立的邊界一般有兩種，一是橫向平級同事之間的邊界，另一種是縱向上下級領導之間的邊界。
橫向的邊界，主要應避免讓自己成為一個所有人都隨叫隨到的「職場便利貼」。看上去任何人都用得到你，但你對任何人都不是不可或缺，這就是邊界模糊的信號，應該重新梳理一下自己的工作內容和核心價值。
要學會對和自己本職工作無關、又不能彰顯自身價值的人和事說不，而不是一味討好，做一個最忙碌，又最沒有存在感的「勤勞的隱形人」。
職場中上下級間的邊界感，更要注意分寸，拿捏得當。在職場中，領導有時候為了拉近和員工的關系、激勵大家的士氣，和大家勾肩搭背，甚至以兄弟相稱。
但有點經驗的人都應該心裡有數，那些話領導可以當真的說，但自己不能當真的聽，有些規矩不能亂就是不能亂。
大家都知道劉強東最喜歡把員工稱兄弟，風光之際還曾高調對外宣稱「京東永遠不會開除任何一個兄弟！」。但就在前段時間，京東也拗不過形勢，給自家兄弟發了不少「畢業通知書」。
說實話，這是形勢比人強，怪不得劉強東，但如果有「畢業」的兄弟，拿這個較真，質問劉強東為啥說話不算話，那只能說明這位兄弟，太單純太欠缺邊界感了。
現實職場中，雖然很少有人真這麼拎不清，但和領導之間缺乏邊界感的人卻有很多，他們為了和上司維持某種良好的關系，刻意做一些超越工作職責的事，或發展某種不宜在工作場合出現的個人情誼。
這樣做的目的也很明顯，要麼試圖以「感情牌」，彌補自己工作中的欠佳表現，要麼想以「個人關系」，走職場捷徑，規避合理公平的競爭。
其實這些做法都是極其短視的，就像上面提到的小D，與其在其他方面花心思，不如把內功練好，把該做的事扎扎實實做到位，尤其是技術崗位，這是最起碼的本份。
沒了立身之本，不注意職場邊界，一味鉆營走「上層路線「，不僅會讓上級難做，置領導於尷尬之境，關鍵時刻還未必能達到目的，最後兩頭落空，一無所獲，就很劃不來了。
拿不出結果 再努力也是無用功 想要努力有意義，先讓努力有結果。
在職場最有說服力的，永遠是結果。只有你做事的結果受到尊重，你這個人才能贏得尊重。有結果，不僅是員工的生存進階之道，也是一個公司賴以生存的根本。
華為曾簽約一位俄羅斯的天才數學家。當初為了吸引這位數學家的加盟，華為同意為他在莫斯科配套一家研究院，並每年為他支付200萬美元的高額薪水。但這位數學家卻像摸魚一樣在華為幹了10年，不受任何人管束，也很少和其他人打交道。
很多人都以為任正非這次看走眼了，直到有一天數學家通知華為，說自己實現了2G到3G關鍵算法的突破。這一成果，不僅為華為節省了巨額研發成本，還直接奠定了華為在4G、5G技術方面領先的基礎。在不可辯駁的結果面前，很多對數學家、對任正非的質疑，自然就消失不見了。
雖然不是所有的企業都是華為，每一員工都是天才，但每家企業、每個領導，都會盯著員工要結果，在這一點上，大家是沒有什麼本質區別的。
M總為什麼最終留下「大齡」的老H，放棄主動靠攏過來的小D，其實恰恰是基於結果導向做出的選擇。老H做事有結果，小D卻想「結果不夠，人情來湊」。
可能平時還好，但企業到了拼刺刀的危機關頭，那些所謂的人情，和實打實的結果相比，是很難有什麼分量的。
普通人會「站位」
高手懂「補位」
老H和小D，還有一個很重要差別，就是老H能「補位」，而小D只會「站位」。
如M總所說，老H雖然不太注重人際關系，但工作上是個多面手，關鍵時刻用得上、頂得住。這就是對職場人來說，非常重要的補位能力。
K哥說一個自己的經歷，那個時候我參加工作沒幾年，剛被師兄推薦到一家在當時頗有知名度的互聯網平台。
一次和部門其他兩個同事一起，陪大領導參加一個項目對接會。項目洽談成功後，對方直接在第二天安排了一場項目發布會，並邀請我們領導作為演講嘉賓。發布會的事，我們之前並不知情，一點準備也沒有，領導的演講稿就成了我們首先要解決的問題。
領導晚上要參加應酬，肯定沒時間自己弄，就問我們3個技術男，誰能把這事辦了。見其他兩位同事都不搭話，我就鼓足勇氣站出來，把這活認領了。
當天，我通宵熬夜，反復修改，最終從兩個角度，寫出了兩個版本的演講稿，供領導選擇。第二天一早，領導不但看到了寫好的演講稿，而且還有兩款可選，連看我的眼神都變了。
這事過去兩個月左右的時間，我就被提拔做了主管，又過了不到半年，我就成了部門負責人。這個大領導也成了影響我整個職業生涯的貴人，我後面很多的職業選擇，都和他有關。
聊了這麼多，K哥想說的是， 一個有補位能力的員工，是具有多重復合價值的，尤其是在大環境不景氣，公司部門都在縮編裁員的背景下，這樣的人會顯得更為稀缺。
很明顯，相較而言老H更有「補位」能力，而小D卻只想通過「站位」領導的手段，走穩自己的職場之路，屬實有些太天真了。
一個人是否靠譜 就看「確定性」
前星巴剋日本區總裁、暢銷書作家巖田鬆雄，曾在他的《成為讓上司值得託付的部屬》一書中，對廣大職場人說了一句忠告：「永遠不要給自己的主管驚喜！」，因為你運氣再好，也不可能讓每一件事都如你預期的那樣進行，只要搞砸一次，你在領導那裡辛苦建立的信任，就會轟然倒塌。
職場人永遠要記住，最好的員工，不一定是能力最強的那個，而是最值得信賴、最不會出「意外」的那一個。
這一點也可以解釋為什麼別人被升職加薪時，有人會大惑不解「他的能力也一般啊，為什麼提拔的是他，而不是我？」
領導考察一個員工，可能在最開始的時候，會更多地關注這個人能力的大小，但時間久了，「這個人做事靠不靠譜，能不能讓人放心」，反而會比「這個人的水平夠不夠高」更重要。
對於領導來說，選擇聰明，是一條簡單的路；但選擇可靠，才是正確的路。
想比而言，小D水平既不夠高，做事又不夠可靠，而老H雖然不然言辭，但事情交給他，可以很放心。從這個角度看，M總選擇了一條「正確」而不是「聰明」的路，一點也不奇怪。
職場中一直流傳這樣幾句話：
有德有才破格錄用，有德無才培養使用；無德有才限制使用，無德無才永不錄用，希望你能好好磨煉，讓自己德才兼備，挺過這段特殊的艱難時光，充滿信心地迎接未來的挑戰。
