蘇格拉底認為，人類最高級的智慧就是向自己或向別人提問。
陶行知先生也說過：創造始於問題，有了問題才會思考，有了思考，才有解決問題的方法，才有找到獨立思路的可能。
在管理領域，德魯克先生認為，幫助企業解決問題沒有秘訣，只需要問正確的問題。
為什麼學會提問如此重要？
大家是否還記得，上一次聽到的、讓自己印象深刻、甚至醍醐灌頂的「好問題」是什麼嗎？
如果暫時沒有想到，那麼我們也可以回憶一下，在日常工作中，我們最常聽到的問題有哪些呢？
比如：工作進度怎麼樣了？預計什麼時間可以搞好？是什麼原因？有什麼困難？需要什麼支持？還有朋友說，自己最常聽到的問題是：在嗎？
不過，我們通常不會把以上這些常見問題，稱為「好問題」。
那究竟怎樣才算一個「好問題」呢？怎麼才能問出一個「好問題」呢？
怎樣才算好問題
我們可以嘗試盤點一下經營管理中的經典提問。
在20世紀80年代，英特爾在存儲器業務上損失慘重，但是由於情感、沈默成本等原因，公司十分糾結，到底應該果斷放棄，還是咬牙堅持？
公司總裁安迪·葛魯夫問了創始人戈登·摩爾一個好問題： 「如果我們下了台，另選一名副總裁，你認為他會採取什麼行動？」
摩爾想了想，回答說：「他會放棄存儲器的生意。」這個問題，堅定了摩爾劍斬存儲器的決心。
通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾向德魯克先生請教，如何才能帶領公司走向輝煌，德魯克先生沒有直接回答這個問題，反而拋出了兩個新的問題：
一是「如果你還沒有進入這個行業，你今天會進入嗎」
二是「如果回答是不，那麼你將採取什麼行動」
這兩個問題，啟發了韋爾奇提出「數一數二」戰略。
在《這是你的船》一書中，新任船長希望改善管理、以身作則樹立典範，於是反復地問自己四個問題：
我是否清晰地告訴了對方他的目標？
我是否給了對方足夠的時間和資源來實現這一目標？
我是否對其進行了必要的培訓？
我的行為/思維習慣，是否對其產生了負面引導/影響？
這一組問題，幫助了無數新任管理者在陌生團隊中改善管理、建立信任。
微軟CEO納德拉曾經問過團隊成員三個問題：
我如何利用公司已有成果，來提升個人或團隊的工作效率？
我自己做了什麼、創造了什麼價值？
我幫助別人或團隊做了什麼？
而這三個問題，從效率、結果、影響三個角度依次展開，也被華為公司收入囊中，作為員工績效改進的方向指南。
類似這樣的經典問題，歡迎大家在評論區裡一起分享。
所以，怎樣才算一個好問題呢？
筆者認為，需要符合兩大特徵：
一是能夠一針見血，點破主要矛盾
比如下屬辦事不力，平庸的管理者第一反應通常是責備，「你是怎麼搞的？這點事都辦不好嗎？」而優秀的管理者往往是反躬自省，首先判斷工作目標是否表達清楚，如果自己沒有表達清楚，那麼這一點就是解決問題的主要矛盾。
二是能夠啟發思考，引導彼此尋找答案
一個好問題，其實不是我們在「詢問」對方，而是我們在用自己的學識和邏輯，通過提問的形式，嘗試啟發對方，指引他人獨立思考。
在管理領域中，教練技術特別強調提問，希望我們通過訓練，能夠提出強有力的問題，甚至在一些玩笑中，「元芳，你怎麼看？」成了教練提問技術的典型代表。
不過，這真的是一個好問題嗎？非也非也，「你怎麼看」只是把皮球踢還給了對方，雖然能夠「迫使」對方繼續思考，但是沒有給予啟發、沒有引導方向，所以很難讓人跳出固有的思維框架和既定的認知水平，還稱不上一個好問題。
管理需要好問題
麻省理工學院領導力中心主任哈爾·格雷格森認為， 未來最重要的領導力技能就是「提問」。
而且，這位格教授在與企業管理者的訪談中，還發現一個共性現象：
多數組織不重視提問能力，只重視給予正確答案的能力，多數企業會雇用那些能夠「解答問題」的人，這些人也因為善於解答問題，所以能夠獲得晉升，但是一旦他們成為團隊管理者之後，只會解答問題就不夠用了，需要能夠提出好問題，只有這樣，才能引領團隊，創造未來。
在我的上一份工作中，就經歷過一次刻骨銘心的提問。
當時，公司希望核心團隊能對下一階段的戰略目標達成共識，所以特意請了一位老師主持工作坊，其中有一個環節，是分組討論並修訂公司發展歷程中的「十件大事」，老師出題了，學員現場解答，在座基本都是老員工，都是公司成長發展的親歷者，回答這個問題有什麼難度呢？
沒過多久，四個小組先後交卷，總結了很多「第一次」，而且相似程度很高，比如：第一家門店開業、第一次季度營收突破百萬、第一次進入其他城市、第一次舉辦大型品牌活動、第一次榮獲主管部門表彰、第一次獲得融資……大家都很擅長解答問題。
匯報完畢，老師登台，按理來說應該開展點評，但是當時竟然一語不發，而且眉頭緊鎖，盯著匯報材料，思索良久，現場學員感覺不對，漸漸鴉雀無聲， 突然聽見老師開口提問：
「大家選擇這些事情、將這些事情看作企業發展里程碑的‘大事’，是按照什麼原則去選的呢？這種選擇背後，體現出大家真正在意的、想要的是什麼呢？大家在意的、想要的，只是各種各樣的‘第一次’嗎？」
這個問題非常尖銳，現場沒有人敢回答這個問題，但是仿佛一聲驚雷，能讓大家重新思考，意識到關鍵問題所在。
緊接著，老師提出了第二個問題：
「如果我們不是公司的員工，而是一位非常了解公司的客戶，那麼我們會為這家公司選擇哪些大事呢？」
通過這個問題，老師希望引導學員從客戶價值角度出發來思考問題。
優秀的管理者不僅擅長發現問題，找到團隊管理的癥結所在，而且善於提出好問題，既能引領團隊朝著正確的方向前行，又能充分發揮團隊成員的才智，讓大家不知不覺、又獨立自主地順勢思考。
怎麼問出好問題？
提問可以分為許多類，有的提問是為了澄清事實、了解狀況，比如上級詢問我們，現在進度怎麼樣了？
有的提問是為了釋放情緒、表達不滿，比如各種反問、質問，憑什麼升職加薪的是你不是我？
有的提問是為了發表觀點、給出建議，比如往西走不通的話，那麼往東走呢？
然後，還有一些提問是為了點明矛盾、啟發思考。筆者認為， 在團隊管理中，只有能夠點明矛盾、啟發思考的問題，才能算作一個好問題。
那麼，按照我們對「好問題」的標準，可以把提問分為兩個過程：
過程一：點明矛盾，判斷問題出在哪裡。
1）拉響問題警報俗話說，沒有問題，才是問題。在團隊管理中，我們處在熟悉的環境中，面對相同的人、相似的事、相對固定的流程標準，對於許多真實存在的業務問題、管理問題，往往沒有意識、習以為常、逆來順受，就像在關於十件大事的研討中，如果不是老師一語驚醒，學員根本沒有覺察，這些選擇背後流露出什麼樣的價值取向。
在《學會提問》一書中，作者強烈建議我們培養「批判式思維」，或者更形象地說，叫「淘金式思維」， 對於別人陳述的內容、表達的觀點，也要拉響問題警報，不能像海綿吸水一樣，全盤接受，而是要有意識地進行區分，對於真金白銀，要保留下來，對於其他泥沙，要淘洗批判。
2）編寫提問清單 提問清單，本質上是我們分析問題的思維模式，並通過清單的形式，將這種思路嚴謹、系統、可視化地呈現出來，不斷調整優化。
在教育領域中，為了提高低年級學生的閱讀理解能力，教育學家編制了許多提問清單，比如「課文主要說了什麼」「課文內容可以分為幾層？是怎樣組織的」「課文有什麼意義」以及「課文能鼓舞你做些什麼」，小朋友按照順序，記住這些問題，新的思維模式就能逐漸建立。
在企業管理領域中，先輩也已經總結過許多提問清單，通常會以「模型」的形式來體現，比如GROW模型、PDCA循環等，阿里有一句土話，叫「不管組織怎麼變，六個盒子跑一遍」，就是按照「六個盒子」的分析框架，來編制提問清單，幫助我們診斷組織問題。
只有準確地分析問題，才有可能提出一針見血的好問題。
過程二：啟發思考，通過提問進行表達。
1）掌握提問公式：關鍵問題+牽引問題 什麼是「關鍵問題」呢？
就是我們在上個過程裡，通過分析找到的主要矛盾。
比如：目標不夠清晰、遺漏某個重要方面、立場出現偏差、存在自我設限、沒有形成工作閉環等等。
我們在發現關鍵問題之後，如果直接表達看法、做出評價，比如告訴對方「我覺得你的目標不夠清晰」，或「我覺得你沒有站在客戶的立場思考」，這種表達方式，雖然坦誠清晰，但是對方聽到之後，心裡通常會「咯噔」一下，感到不舒服，甚至觸發他的防禦心理，聽不進去任何建議，所以我們需要使用「牽引問題」。
什麼是「牽引問題」呢？
就是哪些能夠牽引對方主動思考的問題，最常見的就是「What-是什麼/有哪些」和「How-怎麼想/怎麼辦」。
比如，關鍵問題是工作目標不夠清晰，那麼既可以是「目標+What」，通過這個項目，你想要實現的具體目標有哪些？也可以是「目標+How」，現在我們要進一步澄清項目目標，你覺得可以採取哪些具體行動？
通過牽引問題，引導對方圍繞關鍵問題主動思考、積極探索。
2）養成提問習慣格雷格森教授分享過一個例子，是一位公司高管和自己孩子的對話，每天在孩子放學回家之後，她都會問孩子兩個問題：「你今天在學校裡問了什麼問題？有什麼問題是你想問但沒有問的呢？」
如果孩子當天主動提問，就會給予表揚、擁抱等獎勵。
我們也可以吾日三省，問問自己、問問團隊：「今天在團隊管理中，我注意到了哪些問題？有沒有找到關鍵問題？能不能引導下屬主動思考？」
每天堅持用這幾個問題「考核」自己，如果做得不錯，我們也會樂在其中，從團隊成員身上看到積極反饋，逐漸就能提升提問水平、養成提問習慣。
小 結
伏爾泰說過：「我用來判斷一個人的，是依據他提出的問題，而不是他給予的答案。」
一個好問題，不僅能夠一針見血，點破主要矛盾，而且能夠啟發思考，引導彼此尋找答案。
「提問」也未來最重要的領導力技能，相對於那些擅長「解答問題」的人，面對未來，組織更需要那些善於「提出問題」的人。
