低垂的果實已經被摘完了，容易賺錢的機會是沒有了。大家都得做更難的事。
以後，要靠本事來賺錢了。
其中有一項很重要，卻又常常被忽略的本事是：管理。
其實很多公司的管理，都只是在過去高毛利下的瞎折騰。現在環境沒那麼好，一下子就被打回原形。
一放就亂，一管就死。
怎麼辦？
重新學習。
管理者，一定要學著把牌發對。
公司每天都會有人和你匯報、請示、討論，向你要牌。發對了，會產生正確的價值。給錯了，就會造成混亂。
你手裡的這5張牌，要認真看清，好好琢磨。
我們一個個講。
第一張牌：時間
時間，是第一張重要的牌。
很多人會和你說，再給我點時間，我一定會做得更好。半年之後，我肯定會交付滿意的業績。
但這是真的嗎？他是真的需要更多時間，還是只找了個藉口來拖延？
你要判斷。
判斷這個人，是不是成長者。
時間，只能給成長者。
一個人好不好，有很多個維度。最常見的兩個維度是，態度和能力。
我們當然想找到態度好能力強的員工，但你也知道這很難。
如果只能選一個，我會毫不猶豫選擇「態度」。因為態度能讓一個人積極主動。
一個人態度好，也說明有培養的空間，有成長的潛力。
只要一個人願意成長，那就值得給更多的時間。
在我自己這家小公司裡，我經常和我的員工說，我不擔心大家的能力不夠強，我只擔心大家的成長不夠快。
因為一旦人停止了成長，組織也就會停止發展，最後都會不可避免地衰老和死亡。
每做一件事情的時候，事前多思考，事後多復盤。我不會因為沒有實現結果而憤怒，但我會為你沒有成長而生氣。
成長，是對組織最大的治癒，也是對一個人最大的褒獎。
但話又說回來，給成長者時間，換句話說，如果一個人不願意成長，那也不應該給他時間。
給一個懈怠、懶惰、自傲的人時間，就是發錯了牌。如果你有一點管理經驗，就知道這會帶來多少麻煩。
不值得。
把時間，留給那些正在以肉眼可見的速度成長的人。然後，耐心一點，安靜地等待他們爆發能量。
所以，可以試著做組織的人才盤點，看看哪些是有潛力成長的人，你可以給他們更多的時間，陪伴他們成長。
這張名單，可能就是未來的基本盤。
第二張牌：保護
當一個人犯了錯，向你來尋求保護，你答應嗎？
保護這張牌，也不能亂給。
因為這表示了你會鼓勵什麼樣的行為，保護什麼樣的人。
保護這張牌，只能給創新者。
創新者的工作，需要去試，去闖，免不了是要犯錯，甚至是犯大錯的。但這個時候給予保護，能保護創新的熱情，也能保護可能的創新結果。
不保護創新者，組織大機率也是要出問題的。
我經常會受邀去一些公司裡培訓和演講。有時候我明顯感覺，氛圍很熱烈，氣場瞬間升騰，大家很想點頭，或者笑出聲來。但是，我發現大家都難受地憋著。
所有人的目光，望向同一個方向，我也順著望過去，顯然，那個方向上坐著的，是個領導。
這個領導面無表情，不表示贊同，也不表示反對。大家也就不敢出聲。
每次看到這樣的場景，我就知道，這種公司是很難有創新和發展的。點個頭，笑一下都要先看領導的臉色，害怕犯錯，那誰還敢冒風險呢。出錯了，又怎麼可能會有保護。
一個好的老闆，一個優秀的管理者，應該培養允許犯錯的文化，保護那些創新者。
比如可以這樣，學習亞馬遜的一種做法。
如果你是一位經理，一名下屬提出了一個好的想法，那麼你默認的回答，必須是「Yes（同意）」。
要是想拒絕，就必須寫一份兩頁篇幅的解釋，說明這個想法為什麼不好。
也就是說，增加否定的難度，從而能迸發和保護更多的想法。
但是，這還不夠。我知道有人會說，一個組織怎麼能無限度地容忍錯誤呢？
沒錯，所以還需要做第二件事，區分算術錯誤和高數錯誤。
算術錯誤，就是那些低級錯誤。因為大意，因為粗心，因為傲慢犯的錯誤，是一種愚蠢。
低級錯誤，不應該被保護。
而那些高數錯誤，是創新的風險，必須允許。
保護創新者，這是企業能長遠發展的關鍵。
要記住，創新不是為了取悅媒體，讓他們開心；也不是為了取悅資本，讓股價短期上漲；更不是為了取悅上級，讓自己的考核指標更好看。
創新總是發自於內心，是純粹的熱情。
要保護好。
第三張牌：鼓勵
鼓勵這張牌，又應該發給誰？
鼓勵，要給努力者。
花100%，甚至120%的努力去做一件事的人，最值得鼓勵。
因為真正的努力、勤奮、皮實，有時已經變成一種失傳的質量。
我還記得當年在微軟工作的時候，那會身邊全是一群拼命努力的人。
大家徹夜不歸地工作，就是為了能用最快的速度解決客戶問題。尤其很多問題要和美國人溝通，由於存在時差，必須在半夜。
當年的微軟辦公室，在上海的美羅大廈，有5-6層，每一層都有兩個房間，每個房間有兩張小床。工作到很晚，可以稍微休息。
但是每天早上，很多員工都會像大學生搶教室座位一樣，早早把工卡扔到床上，宣誓主權。他們不是為了搶地方午休，而是為了徹夜睡在辦公室而搶一張床位。稍微晚一點，連床都搶不到。
但搶不到，也沒關系。在茶水間有很多睡袋。睡地上也可以。
我就常常拿一個睡袋，睡在會議室。第二天，搞清潔的阿姨不小心踢到我，我就知道天亮了。
然後，去茶水間找一次性牙刷，一次性毛巾，一次性剃須刀，洗臉刷牙。在每一層辦公室，也有兩間淋浴房，也可以去沖個澡。
換下來的衣服，也不用擔心。阿姨會拿去幹洗，洗完之後整整齊齊送回來給你。
但是，萬一連睡袋都沒有搶到怎麼辦？微軟和美羅大廈樓下的一家酒店有協議，帶著工卡和身份證，不用押金，不用結賬，直接入住。行政部會統一結算。
吃飯的問題，也能解決。微軟GTEC在19樓有專門的食堂，從午餐到晚餐都免費供應。
也就是說，如果你願意，可以一輩子不走出這棟大廈。
大家拼命地努力幹活，也沒有人覺得自己吃了虧。多干2倍的活，就多長2倍的本事。這些東西都會長在自己身上，別人拿不走也搶不掉。
我說這些，不是為了讓大家都去加班，身體還是第一重要的。熬壞了不好。
只是想說，有時沒必要那麼計較，為什麼我干得多他干得少，為什麼他好像不努力就可以拿這麼多錢。
沒有人干得少，也沒有人不努力，只是你不一定看得見而已。
在有可能的情況下，自己再努力一些，對自己有好處。
如果管理者，發現還有人願意勤奮和努力，那也不要吝嗇鼓勵。因為這特別難得。
第四張牌：獎勵
這一張牌，很多人經常給錯。
很多組織管理混亂的根源，也出在這裡。
獎勵，只能給產出者。
有一句話是這麼說的：
我們應該為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。
這句話的本質，是說在一個組織裡，還是應該用業績說話。
組織不應該是關系文化，不應該是官僚文化，而應該是業績文化。
業績面前，人人平等。
當一個組織有比「業績」和「產出」更重要的算法時，就會變得一塌糊塗。
有人會拿性別說事，搞性別歧視。有人會拿資歷說事，排誰先誰後。
有人會拿職位說事，論官大官小。有人會拿身份說事，說臨時正式。
大家都是平等的。
華為曾經就干過一件事，收回所有員工的工牌，再重新發回去。
最早的員工編號，都是順序的，從1號，到100號，1000號，10000號。
然後華為有了十幾萬員工時，看到一個編號幾百的員工，馬上畢恭畢敬，這是元老啊。
任正非要求人力資源部，工牌收回來，隨機編號，打亂重新發。
這就是不想讓資歷，蓋過能力。
所以，一個成熟的組織，應該以能力為導向，以業績為導向，以產出為導向。
給產出者獎勵。
我在自己的公司也常和員工說，你們不用「向上管理」我。不用想著今天是不是要匯報什麼，也不用想著明天是不是要和我多吃一頓飯。我不關心。
我更關心大家的業績和產出。這樣組織能把標準拉齊，也能約束我自己的權力。
記住，獎勵這張牌，只能給有產出的人。不能亂給。更不能全憑自己的好惡沒有原則地給。
第五張牌：懲罰
最後還有一張牌，懲罰。
懲罰，要給違規者。
違背流程制度價值觀的人，要罰。
管理者不能當老好人，把懲罰鎖在櫃子裡。可以菩薩心腸，但必要的時候，要雷霆手段。
沒有懲罰的公司，也就失去了底線和原則。
聯想的創始人柳傳志，很討厭別人遲到。所以他定了一個規矩：遲到罰站1分鐘。
聽起來挺簡單的。他自己遲到，也以身作則，甘願受罰。
不過有一次，他的老領導遲到了。這就很麻煩，面子有點抹不開。
那柳傳志作為晚輩，替老領導罰站一次吧。下不為例。
這樣行嗎？
柳傳志對老領導說，你站完後，我也到你家站1分鐘。老領導站出了一身汗，他也坐出了一身汗。
當時的確尷尬，但沒有辦法，必須嚴格執行。
所以，優秀的管理者，該罰的時候一定要罰。
我也建議很多組織，平時考核的時候，要同時看兩個東西：
1、目標完成了沒有？
2、用什麼方法完成的？
第一點，是看能力和產出。第二點，就是看制度和價值觀。
如果有人違背了制度和價值觀，那麼結果即使是好的，也應該要罰。
懲罰這張牌，是組織理性地剎車。
最後的話每個管理者的手上，都有5張牌。這5張牌，要給對。
給成長者以時間。
給創新者以保護。
給努力者以鼓勵。
給產出者以獎勵。
給違規者以懲罰。
希望這5張牌，能對你有所啟發。
給對。給好。
