未來是一道沒有標準答案的填空題，沒有人能夠沿著既定的道路走下去。這時候，需要我們從具體的操作方法，具體的工作處境，具體的個人喜好中跳出來，回到那些不變的素質中去。
一將無能，累死三軍，得力干將，人人想要。
提到人才，大家總能想到一些赫赫有名的干將，比如抖音張楠、美團王慧文、微信張小龍、華為餘承東……
張楠從0到1推出抖音，餘承東臨危受命接下華為手機終端業務，騰訊的微信、美團的外賣都是企業的命根子。
得力干將，對企業性命攸關——我們無法想像，沒有外賣的美團、沒有微信的騰訊、沒有抖音的字節跳動，還會不會是如今的光景。
這樣反過來證明， 企業CEO對人的思考有多深，企業就能走多遠。
尤其是得力干將，人人渴求。可問題是，如何識別這種大將之才？
每個商界大佬，都有自己的識人用人秘籍。
比如，王興認為高管成長的三個關鍵因素是 talent（才能）、opportunity（機會）、patience（耐心）。
再比如，張一鳴認為，越是高級的人才，越要看一些基本素質，比如，理性、邏輯、修養、企圖心和自我控制力。
綜合商業大佬的觀點和發言，我們來聊一聊得力干將的關鍵特質。
凡事要在事上練，你不可能在岸上學會游泳。
1. 成就導向成就導向的人，一般不局限於特定任務，他們在遇到困難後，不會為失敗找理由，而是想盡辦法找到機會，採取行動，從而達成目標。
比如，前幾年由於新冠疫情，大家眼睜睜地看著春節檔電影一部一部撤檔。
在撤檔的過程中，大多數人心存惋惜，只有成就導向的人才會想：一貫在影院播放的電影，有沒有可能在互聯網平台上播放？
確定這個想法後，字節跳動的團隊並不覺得自己是在自找麻煩，而是火力全開，緊急聯系影業公司老闆、談判價格、確定簽約，緊接著產品專題頁研發，在線觀看測試。
36個小時後，《囧媽》上線，近千萬人第一時間觀看了影片。
對於成就導向強的人來說，他們的工作首先是取悅自己，實現自己的理想和價值追求，追求做事的成就感。
比如，喬布斯。喬布斯對蘋果產品的設計極其苛求，最終締造了偉大的產品和公司。
強烈的自我實現的慾望和愛折騰精神，讓成就導向強的人，在任何環境中，都能給自己找到發光發亮的位置。
對於個人來說，我們要麼找到自己熱愛的那件事；要麼就對現有工作賦予一個目標，通過現狀與期望的差距，激發自己的成就導向。
2. 快速學習如果說主動性是一種態度，那麼，快速學習，就是人才的立身之本。就像王慧文說的： 擁有快速學習能力，才不會讓你的核心競爭力局限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力時，能夠抓住新的機會。
今天的學習能力，很容易被帶向一個製造概念、販賣焦慮、熱衷走捷徑，但又缺乏常識和經典的尷尬境地。
大談特談學習能力的人不一定經得起事實的檢驗，經得起檢驗的是什麼呢？是那些實實在在打出戰績的團隊，比如，美團。
作為一家無邊界的公司，美團往往不是第一個進入市場，卻總能後來居上，它的強悍戰鬥力，來自成員的快速學習能力。
王興曾在多個場合舉過一個例子。一次會議後需要整理紀要，王興問助理是否會使用相關用工具，助理回答到「我不會，但我可以學。」這句話讓王興感觸很深，他認為「我可以學」這句話，有無窮的力量。
美國管理學大師、《第五項修煉》作者彼得·聖吉說， 「從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。」
美團是如何學習的？
我們先來看看王興的日常，他曾這樣描述：
「我的大部分時間還是用在讀書、交流、思考、傳播上。我需要確保對外界的認知具備較好的前瞻性，建立對過去、未來的認知框架。
看書有利於建立巨觀的框架，但是書的問題是滯後，所以你要跟各方面的專家去交流，包括內部和外部的專家。
讀書和交流是兩種輸入方式。有輸入後還得要處理，思考就是處理，然後輸出，我的主要輸出就是輸出想法。這個輸出可能是面對面、一對一的，也可以通過其他的方式。」
王興推崇《孫子兵法》，其中講到選將的標準：「智、信、仁、勇、嚴」，「智」
放第一位。
作為一場戰役的將領，需要快速、專注地處理大量復雜信息，有「智」才能幫助自己持續作出正確判斷。
但 以多數人的努力程度，根本輪不到拼天賦。「智」不是一成不變的，一部分來自天賦，另一部分是後天學習的。
一般來說，學習方式有三種：從書上學，和高人聊，在事上練。
① 從書上學認知與思考的廣度深度，基本上是閱讀的廣度深度決定的。
王興認為，讀書，要在選書上多投入、多花時間。讀書如同打仗，經典書就是繞不開的據點。
「經典的書有哪些呢？蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德等人，確實奠定了西方很多基本理念，包括後來整個西方的這些思想，還有盧梭、霍布斯等等。另外英國大憲章、美國獨立宣言這些東西，是公認的西方思想裡比較核心的。
「中國古代諸子百家的東西也挺好，孔子、老子、孫子。《孫子兵法》非常好，開篇就說‘兵者，國之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也’。」
美團有個廣為人知的必讀書單——「四大名著」。
四本看似基礎的書，背後是重要的職場底層能力：
《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養；
《金字塔原理》——邏輯和結構化思考；
《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達；
《學會提問》——批判性思維。
美團前高級副總裁王慧文說：「這幾本書如果你認真讀了，有可能在中國99%的公司做到高管。」
但我們要注意，讀書多不是關鍵，關鍵是你有沒有吃透書中的內容，能不能被隨時調用。
② 和高人聊通過和同行、非同行、公司內外部的交流，可以獲得書中沒有的鮮活信息。
我們要知道，99.9%的問題，在人類歷史上，並不是第一次碰到。有些問題在以前一定有人碰到過、有人解決過，甚至有人解決錯過。
所以，我們在遇到問題時，要做的就是找到這個行業中的標桿或高人，交流學習。
③ 在事上練凡事要在事上練，你不可能在岸上學會游泳。
通過邊學邊實踐，實踐後再學，這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，你的核心能力就會逐漸建設起來。
面對未知，在幾乎完全沒有經驗、沒有體驗的時候，學習能力可以讓我們超越自己原有的邊界和舒適區，在無人區，取得立足之地。
3. 靠譜張一鳴曾談到： 自己今天的工作，是在為自己的明天積累信譽。如果工作中總是掉鏈，需要別人提醒就是不斷丟掉自己的信譽。
信譽的建立，來自靠譜。在商業世界中，靠譜是比聰明更可貴的品質。
① 靠譜的人，誠信放第一有些人，總以為自己耍點小聰明，佔到了便宜，就沾沾自喜。比如，賣水果以次充好、壓秤。短期是賺到了一些錢，但長期來看，因為沒有誠信，當別人發現後，很難走遠。
而真正靠譜的人，即使身負重壓，也會堅持信守承諾。比如，羅永浩。
早年羅永浩創辦英語培訓學校時，極度缺錢。有位多年不聯系的發小知道後，二話不說轉給他300萬。
羅永浩問，這筆錢不是小數目，況且我們這麼多年不聯系了，你憑什麼相信我？
發小說，你還記不記得，小時候我們都喜歡翻錄錄像帶，互相交換著看。
那時候很多人耍滑頭，把一部故事片分錄成五盤，然後去跟別人換五盤錄像帶。
漸漸地，大家都這麼幹了，唯獨你沒有。
發小說，細節見人品，我當時就覺得你這人靠譜，值得深交。
後來羅永浩創業失敗，被迫直播還債，直到最後賬務還清離場，一直把誠信放在首位。
② 靠譜的人，辦事不敷衍與靠譜的人相處，你會感到特別心安。因為你交代或請求他做一件事時，他如果答應下來，就會真正把這件事當成自己的事情看待。
從目標的制定，過程中遇到的問題，甚至完成時間，他都會及時跟你反饋。
如果沒有完成，他甚至會感到不好意思，而不是像大多數人那樣「表明說著已經盡力了，實際沒出力的敷衍了事」。
③ 靠譜的人，做人有底線雷軍曾在一次內部會議上，跟員工們分享了一個關於面試的故事。
當時，雷軍面試了一個人，不管是從哪個方面來看，這個人都是接近完美的。他之前在一家供應商任職，只花了4年時間就把900萬美金的生意做到了2億美金。這個人甚至很自豪地表示，自己有能力將稻草賣出黃金價。
但是雷軍拒絕了這個人，理由是價值觀不符。
一個人的底線，就是他人品的底色。人品壞了，其他優秀的品質也會隨之坍塌。
底線，就是我們的生命線。守住底線，也就守住了人生。
總的來說， 靠譜的人，說話言而有信，做事有始有終，為人光明磊落。
4. 系統思考一個人的職場天花板，來自他的思考能力；而人才之所以厲害，就在於系統的思考能力。
《系統之美》一書中談到， 系統包括三個關鍵要素：元素、關系、目標。
比如，在一個公司裡，員工、管理層就是公司這個系統的元素，他們之間的關系是管理層幫助員工拿結果，他們都有一個共同的目標。
但是，員工會隨時跳槽，也會有新員工進來。管理層可能因為能力很強，升遷到總部，也可能因為能力不行被開除。鐵打的營盤，流水的兵，就是這個道理。
也就是說，要實現一個好系統，關鍵是理解清楚元素或是部門之間的關系，才能找出最高效的結局方案。
而系統思維，就是幫助我們透過問題的表面看到深層次的問題，理順元素與元素之間的關系，避免「頭痛醫頭」，「腳痛醫腳」。
如管理學大師彼得·聖吉說：
「所謂系統思考就是看見整體的修煉，讓我們看見相互關聯而不是單一的事件，看見變化的形態，而不是轉瞬即逝的一幕。」
有系統思考的人，善於觀察整體，更善於佈局。
高瓴資本運營合夥人干嘉偉曾表示： 自己辨識優秀人的方法，一個是見過好體系，一個是建過好體系。
騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營、美團的地推，這些都是獵頭眼中的好體系，它們為員工提供了有系統的訓練。
但這些人作為高級管理者往往是不夠的，因為很多人會習慣性地照搬老經驗，不知道如何因地制宜。
所以，更好的人才應該是既見識過好體系，也從零做起搭建過一個好體系的人，這種人掌握了搭建體系的底層邏輯。他不是完全基於經驗，他知其然，知其所以然。
作為普通人，如何鍛煉自己的系統思考能力？
分為三步。
首先，你在一個領域內要有足夠豐富的實踐，並能夠熟練解決各類單點技能問題。
舉個例子，如果你在一家互聯網公司負責用戶增長，卻連基本的「轉化率如何提升」「怎麼寫文案更能吸引用戶」都沒有實踐過，也完全不知道如何思考，那麼當你拿到「如何為一款產品搭建一個增長體系」這樣的命題時，註定是懵的。
其次，在對應問題面前，你要能夠看到並深刻理解一類已經被驗證行之有效的系統模型，並用它理解和思考部分問題。
比如，用戶增長方向，AARRR模型就是一類非常經典、被無數公司使用並驗證過的模型。你先充分理解它，並通過它思考如何為一款產品搭建增長體系。
最後，你也需要在同一個領域或同一個問題下，看到更多相關的系統模型，或者是來自其他專家或高手理解的系統模型。
這個過程中，你還要不斷深入去思考更多系統模型之間的關系、差異，以及背後的原因，只有這樣，你的系統思考能力才能逐步提升。
在任何一個領域，你只有在以上過程中反復實踐和自我修煉，才能獲得系統思考能力的提升，全無捷徑。
5. 從0到1的創造力真正的得力干將，最後一定成長為從0到1發展出企業第二成長曲線的人，而這，也成為關系公司命運的主要力量。
企業的成長過程，本身就是從0到1的奇跡。
從0到1，意味著一種新的商業規則，意味著從新的角度去思考世界。
如美團高級副總裁穆榮均所說：
所有偉大的機會都來自於未來、來自於未知，而非來自於既有。
所以，今天我們做的所有事情，是公司原來沒有做過的，也是沒有其他人做過的。正因如此，我們整個業務才能取得今天的成就。
同樣從0到1的，還有抖音的張楠。
張楠在抖音之前，沒聽說有什麼大平台的光環，但不妨礙她早早注意到短視訊對信息傳播的巨大影響。
作為一個信息分發的科技公司，從圖文到短視訊的轉變，使得人們的信息分享方式發生了質變，也使抖音成為繼微信之後，移動互聯網時代的又一款國民產品。
真正的獨當一面，意味著從0到1。而真正的中流砥柱，是那些續寫公司第二條成長曲線的人。
什麼樣的人能夠在黑暗中尋找微光？
《人類簡史》的作者，歷史學家尤瓦爾·赫拉利認為：
「未來人類要準備好，每十年要重塑自己一次，扔掉自己過時的知識、技能、經驗、假設和人脈，重新來過。」
這種重塑，最近幾年尤為明顯，經濟衰退初顯，Chat GPT橫空出世……
這時，什麼樣的人能夠在黑暗中尋找微光？
是具有成就導向的人，因為他們無論何時都干勁十足，都愛折騰。
是能夠快速從變化中學習的人，因為他們從來不懼怕職業技能的過時，不管環境怎麼變，他們的學習能力都不會變。
是具備靠譜品質的人，因為他們講誠信、不敷衍、有底線，大家相信並願意跟隨走向未來。
所有的競爭到最後，拼的不是短兵相接，而是佈局水平。
而到最後，所有的得力干將，都向著從0到1帶出新業務的方向發展。
一個人究竟需要什麼樣的能力，與一個企業究竟需要什麼樣的人才，是一個硬幣的正反面。
對於職場人來說，具體的業務技巧會隨著工作時間的增長而不斷增加，但是，不是所有人都能越過每個階段的瓶頸，完成進階和突破。
你不需要一開始就很強大，但你需要開始變得強大。
對於企業來說，業務增長永遠有盡頭，什麼時候能長出第二條成長曲線，成為時刻懸在頭頂的達摩克利斯之劍。
未來是一道沒有標準答案的填空題，沒有人能夠沿著既定的道路走下去。
這時候，需要我們從具體的操作方法，具體的工作處境，具體的個人喜好中跳出來，回到那些不變的素質中去。
