01
董事長你錯了！
會議室的氣氛緊張的快要凝固了！
星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手裡所有和房地產以及相關產業的股票。但是，遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接，“董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三……”
總監的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤？如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢？
在董事長糾結的時候，股市開盤的時間已經到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。
一開盤房地產類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿，總監如果能夠堅決執行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。
02
我請你來不是讓你證明我錯了！
同樣的事情也發生在京東的會議室，但是結果不同！
這個會是京東的戰略會議決定著京東未來發展方向。會上，劉強東信心滿滿宣佈京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。
一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭贊同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在“玩火”。
他講完以後，會場上出現躁動！
劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。
隨後，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
一星期後京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。
如今京東成為唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業，憑藉著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系！
如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經不存在了！
每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像牆頭草，隨風倒。——遲忠波，格局決定一切
如果結果表明我做對了，那麼反對我的話就都等於沒有說過。——林肯，美國前總統
總統之為總統，還不在於智力和意識形態如何，而在於意志力和決斷力能否經得起檢驗。——克里斯·華萊士，美國著名記者
03
為什麼軍令如山
“為什麼軍令如山？”、“為什麼軍人以執行命令為天職？”這是因為在戰爭中，一項決策作出以後，肯定會有不同意見，但是，戰場上瞬息萬變，戰機稍縱即逝，一旦上級發出命令，下級必須無條件堅決執行，也就是想得通要執行，想不通更要執行。否則，不知道會有少人因此而犧牲。
但凡執行力強的組織，一定有鐵的紀律，部隊、警察尤其如此。
解放戰爭時期，蔣介石進攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰略決策，當時很多人反對，經營了10多年的根據地就這樣拱手相讓，大家實在想不通。
這就是這些人在認知格局上和毛澤東的區別，一般人只看到戰爭的局部，甚至是戰鬥的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰鬥勝利失去整個戰爭，而蔣介石恰恰是這個反例。
我們說商場如戰場，董事長做出的決議，上司做出的決議如果下屬不能堅決執行，這個企業一定不會長久，會因缺少執行力更缺少戰鬥力土崩瓦解。
04
不要讓你的下屬拉低了你的格局
有些老闆很困惑，自己作出了決策，在執行過程當中副職或者下屬總有人提出一些質疑甚至是堅決反對，有的老闆不知道該怎麼辦，有的甚至妥協了。
其實，當你因為下屬的這種行為糾結了，你就錯了。如果你妥協了，你就大錯特錯了。
你首先要清楚誰為這個決策負責，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風。
說句不好聽的話，即使你的決策錯了，有些時候你也要把它推動下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執行到位，不能有折扣！
05
下屬為什麼反對你
原因一，內部人看利益外部人看是非。
在這方面有很多公司付出過巨大代價，即便是世界五百強的柯達依然沒有倖免。
柯達的滅亡是因為數碼相機的出現，可是造物弄人，第一個研製出數碼相機產品的竟然是柯達。
當數碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠捲事業部的老總。他的理由很簡單，柯達最大的競爭對手富士正在全力以赴擴大膠捲的生產，如果柯達分出精力來做數碼相機，很有可能被富士甩開。
這似乎很有道理！
而其實膠捲事業部負責人真實想法是，一旦數碼相機大規模上，他膠捲事業部的權重會大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上數碼相機是假公濟私。
而他的話確實讓董事長猶豫了，董事長說那就在調研一下吧。對於柯達這樣的大公司，一項決議一旦在董事會沒有通過，想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達失去了做數碼相機最好的時機，也註定走向滅亡的命運了。
原因二，還有一類員工特別懶，對於董事長做出的決議，他為了不去做，於是找出各種理由來阻止，而這樣的理由全部是站在為公司好的角度，這樣的員工更可怕，他不但不會錦上添花，其實是落井下石。
對於這種負能量的員工能今天開就一定不要等待明天！
原因三，是因為你員工和你的認知無法匹配，甚至在拉低你認知格局。
人總是在自己的認知格局範圍之內做判斷，沒有人能突破這一點。
你跟一群井底之蛙你說，天不是井口大小他們會說你是個騙子，因為他看到的事實天就是井口大小。
井底之蛙所在的高度決定了它的認知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。
董事長的認知格局是員工無法理解的，不要被員工拉低你認知格局，更不要被他們綁架。我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯的，而是來執行我的決定，想辦法如何把它實現。
當然，如果你要找人徵求意見的時候，你要問什麼人，你要問的至少是和你水平相當的，認知格局相當的人，你才能保證你的這個決策正確。
06
不聽老人言吃虧在眼前
我們教育自己的孩子，有人說要充分尊重自己孩子的興趣，不去勉強他，如果你這麼想你錯了。在孩子小的時候，替他做決定是父母的職責所在。
他們的認知是達不到你那個層面，這就需要你去引領，需要你去替他們做決定。
不願替孩子做決定的人，是在逃避責任，擔心因為決策錯了，孩子將來會埋怨你。
很多孩子不願意聽父母的話，因為處於叛逆期。其實，為什麼大家在同一所學校，在一起學習，畢業後會差別這麼大。就是因為有些孩子他們能夠借鑒父母的認知格局，能夠聽的進去父母的建議。
其實，人生離不開高人指路，請相信在你還是孩子的時候，父母是一定是希望你一直好下去的高人。
感謝父母，感謝那些認知格局高於我們的人，對我們認知格局提高給予的無私幫助！
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好領導才這樣：看不見，聽不見，做不了
一個成功的領導者必然有著一套屬於自己的管理方法，只有這樣才能使團隊越來越好。
一、看不見
老闆在完善了管理體系以後，要真正把工作落實在每個人身上，不要隨便干涉下屬的權限，否則就會出現老闆幹活，員工看的現象，這樣的公司也沒有太大的發展。所以對於企業裡的很多事情，老闆知道就好了，要假裝看不見，讓下面的人處理為好，這是考察下面人能力的好機會。即便是下面的人失誤了，給公司造成了損失，老闆也要把這個損失當做是選人的成本。不要怪別人做錯了，而要怪自己當初為什麼把這個人放在那個崗位上，如果老闆此時耐不住寂寞，出手挽回損失，那員工會形成依賴感，總盼望著“上帝之手”為他解憂，進而降低企業的效率，這比那些損失更可怕。
二、聽不見
如果老闆聽覺靈敏的話，小道消息很容易傳到他耳朵中，那他是聽還是不聽呢，如果他聽的話，公司的小道消息會更多，讓正式的信息渠道出現癱瘓。
可悲的是，有的老闆對小道消息樂此不疲，幾天聽不到，就感覺不舒服。甚至有的老闆還挑撥，發動群眾互相監督，他把一個員工叫進來聽完工作彙報以後，問：“你的那個上司，最近怎麼樣？你覺得他怎麼樣？”這讓這個做員工的如何來回答？做經理的總有些地方做得不好，如果照實說了，怕給經理造成負面的影響。如果只說好的，那就不全面，有說謊的嫌疑，真是左右為難。今後不管怎樣，這個員工對經理的心態會不同，他會想：“原來在我們面前神氣的經理，老闆對他不信任，有看法。”那經理如何做管理呢？
還有就是上班時間聽得見，下了班盡量不要和下屬單獨相處，要聽不見才好。以前萬科的王石有個故事，王石有一天晚上九點左右，聽到有人按他家的門鈴，他在上面問：誰呀？下面的人說：我是某某，來和您彙報一下工作。王石說：現在是下班時間，你要爬山，可以來找我，你要彙報工作，請明天到我的辦公室找我。
如果王石同意了這個經理來彙報工作，別的經理會怎麼想呢？於是大家紛紛在下班以後找王老闆彙報工作，那他們上班做什麼呢？上班就只好在辦公室玩耍，想著如何在晚上彙報工作。企業哪裡還有什麼未來。所以王石的觀點是對的，下班讓工作走開！聽不到才好，除非出了公司要倒閉的大事，否則不要找老闆，經理們自己來處理，這才是考驗經理們水平的時候。
三、做不了
老闆還要想不到，做不到。這樣才能讓下面的人多想，才能開啟下面人的智慧，讓下面的人多做，培養做事情的能力。才是在培養人才，即便老闆想到了，也要說不知道，而要讓下面拿出觀點來。即便老闆自己能做到，也要讓下面的人來做，老闆做更重要的事情。說起來這些道理都懂，但做到就難了。大多數老闆是行業裡的專家，大多數老闆是外向的，他能看到很多問題，看到了更願意動手搞定。讓他袖手，讓別人來完成，他覺得別人做得沒有他好，覺得別人的效率太低了。突破自己是最難的！
其實老闆是公司最貴的資源，一個企業年利潤1000萬，也就是說老闆一年掙1000萬，老闆平均3萬一天。如果老闆整天做下屬的事，是不是有點太貴了？
老闆只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。做老闆是孤單的長跑，比賽馬拉松。老闆要修煉到孔子說的“仁”的境界：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。看不見、聽不到、做不到的老闆才是好的大老闆，否則就是小老闆！
