導讀
人的一生都離不開學習。任正非說，對選拔上崗的幹部，要重點培訓，有針對性地查漏補缺，培訓要從實戰出發，學以致用，在學習教育過程中，要強調去實踐，學生要從實踐中提升到理論。要改變過去“單點輸入”的培養制，在幹部選拔的過程中，觸發有針對性的培養。今天，讓我們來看看任正非如何看待企業內的幹部學習問題！
沒有實踐就沒有培訓
培訓要從實戰出發，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎麼捆，怎麼拉導火索，不用講怎麼當元帥。
我認為學習不要讀書破萬卷，讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認為要讀書破萬遍，公司公佈的很多文件，是高層智慧，是反覆多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反覆讀，一個星期一次行不行？讀讀你就明白了。如果以後要當將軍管理整個隊伍，你先看看別人是怎麼看待整個問題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了。
培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計，誰培訓了鄧小平，誰培訓了毛澤東？最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。老師不講你就學不到，你怎麼超過老師，所以要貫徹人人是老師，人人是學生，要講平制。如果不自我提高，甚至重複犯同樣的錯誤，那麼再對你培訓也沒有意義。
很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐一百次還是實踐，就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產，工匠不能批量生產。實踐經驗如果不經過理論昇華和總結，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。所以我們在學習教育過程中，老師要強調去實踐，學生要從實踐中提升到理論。
將軍不是培養出來的
選拔與培養本身並不矛盾，沒有說選拔就不培訓了。那麼辦中學幹什麼，辦大學幹什麼，我們的高考不就是選拔制嗎？選拔制並不排斥培養。開發課程，讓有意願員工自我學習，鼓勵進步。培養不是等待被培養，而是自我培養、自我成長。對選拔上崗的幹部，重點培訓，有針對性地查漏補缺，他們受到特別的關愛，不收他們一分錢，別人會心態不平衡，這叫有償培養。要改變過去“單點輸入”的培養制，在幹部選拔的過程中，觸發有針對性的培養。
我更支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的。一個月兩個月就夠了。學一點、學個方法就上戰場，我們有個平台，告訴你可以在網上學習，然後你認識幾個老師，網上及時交流。關鍵是交給幹部怎麼具體做事。
培訓不要太高檔，關鍵是教會幹部怎麼做事。現在我們很多的高級幹部不會具體做事。你們抓潛力開發，事都不會做，怎麼開發潛力。公司講“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，為什麼？主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大的好建議，你本職工作早就做好了，早就發現你了。因此所有的培訓都要轉到具體工作上，要和任職資格結合起來。我認為現在很多培訓中心的培訓方向都很偏，都是在培養跨世紀的美國總統。要抓做實，如果聰明人太多，而聰明人不做實，最終的結果就是把公司的前途葬送了。各個幹部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，要學以致用，不要學天橋把式，練是為干，而不是為了看。
幹部培訓要講究務實
華大還是要堅持案例式的教學，案例有兩種，一種是故事化的案例，讓學員更容易看懂教材，另一種是表格化的案例，可以幫助學員更好地掌握科學的方法，直接用到實際的工作裡。
我們公司很多高級幹部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一定會被淘汰掉的，不淘汰掉公司是沒有希望的。EMT做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華。但我們的幹部根本沒有認真學習。所以，400多個EMT文件，一個個考，考不及格的高級幹部不能調待遇。就是說高級幹部可能處在淘汰的邊緣上，一定要有這個看法。大家以為勝利了，以為有功勞了，自己的屁股就坐穩了，我覺得沒有這回事。
我們現在高級幹部有些是不學習的，只督促基層員工學習。所以現在很多基層員工都上升成高級幹部，而在座的很多高級幹部可能要從這個舞台退下去。
從實戰出發，學以致用
知識是平面的，它對事物的理解重在共性。你想想萬千事物歸納出的知識，他的實用性有多少，而工作常常是個性的。因此，從學習案例入手，是知識能力比較強的人的一種認識客觀規律的方法，會使你進步較快。我們要善於總結，每一次總結，就是你的綜合知識結了一次晶。就像漁網一樣，每次總結都是做了漁網的一個結，一絲一絲的知識，就有一個一個結結成了網。誰的結多，誰的網就大，誰的網大，抓的“魚”就多。不光是成功要總結，失敗也要總結。
讓一線有實踐經驗的老員工飛回來講案例，保證培訓效果；裝機實習不限定地區，哪裡有條件就在哪裡做；要加強技能考核，要強調背標準，先知其然，迅速上崗幹活，有時間再知其所以然。
同樣一個項目，多開戰前談論會，多開事後總結會。戰前事後研究了是這麼做的，戰後總結的時候再拿出來討論一下，這兩者有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你的學習，有這麼兩三次就進步很快了。
現在我們不缺項羽之類的勇猛之士，為什麼不能產生真正的將軍？因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規範化的作業方法的教育。但這些培訓，不是從任何西方課本中下載的，而是要結合我司的實踐。要活學活用，急用先學，系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。
所謂高質量的人力資源，就是在合適的崗位有合適的人，而不是在不合適的崗位用一大堆博士。這些年來我們關於高質量的概念全是錯的，什麼優中選優，選那麼多優來幹什麼。
核心工程隊要穿透到所有的地方，培養出幹部來，這些幹部就成團成團地走，一個地方、一個地方地改進，再滾動改進。人力資源部來主抓核心工程隊人員的培養、建設、幹部選拔等日常工作。搞不明白的課程，就到外面去請一些高手來講，我們的員工很容易就學明白了。
教精神，教方法論重於教知識
抗大、黃埔之所以成功，其實教的都是精神，而我們公司教的是知識。我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題，我認為第一是勞動態度問題，第二才是知識問題。所以CFO、CSO（首席安全官）培訓班，我們沒有主講課，沒有標準，沒有課本，你們要自己去想，如果想不出來，就不能上崗，否則上崗了也搞不好。大家不知道CFO是什麼，可以先坐在一起討論，像哈佛一樣討論。通過討論知道CFO的使命是什麼，對什麼負責，內控管什麼，計劃管什麼，獎金如何算，以及人力資源管理等。否則在這麼短的時間灌輸知識起不到應有的作用。
只有引導大家有一個正確的方法論，才能真正評價出我們需要的幹部。同一個方法論，不同的人理解的深度可能就不一樣，比如灰度。什麼叫領袖？領袖不就是灰度掌握得好嗎？為什麼總統也是這個，班長也是這個，都是一個灰度問題，只是不同的人有不同的掌握程度。過分強調資質分離，就會使後備幹部總隊的管理變得更加複雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也起不到效果。我認為後備幹部總隊不是為學習內容的培訓，而是學一個方法論。我們在選拔幹部時，第一選的是幹勁，後備幹部總隊要鍛煉幹部的奮鬥精神；第二要有方法論，我們不要過分強調知識。
大家看過《亮劍》吧，李雲龍老犯錯誤，總是被降級。一是我們上級組織還沒有高水平的管理，無法指導和適應有作為的下級；二是我們的基層幹部沒有適應科學的軍事教條和按程序作戰。不按規矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權給聽得到炮火的人，同時要讓其承擔成本和費用，不能瞎開炮、瞎打，這樣就不會有李雲龍這麼多錯誤，而產生無數的李雲龍式的英雄。現在前方為了競爭，有數億美元的合同商務授權一塌糊塗，大家說這樣的李雲龍我們能要嗎？這是瞎打，不是真正的李雲龍，我們要造就一批掌握正確方法論的幹部
稀裡糊塗地實踐，是不可能煉出“真經”來的。學習實踐，重在領悟，而不是重在過程。規範的學習與認真去實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗，並在實踐中驗證和體會，進而積累和凝結自己的經驗，這才是有價值的實踐。
幹部後備隊的案例學習，可以分四個階段：
第一階段先從啟發式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員的通讀。
第二階段自己來演講，演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。
第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講台，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那學來的，抄來的。以客戶為中心，以奮鬥者為本，外籍員工聽得懂，喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授權管理老師權利，讓反對者過關，華為允許有反對者。
第四階段，大辯論階段個人觀點展開了。人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然後就是寫論文和答辯。你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什麼。沒有實踐的，你看別人做了一個事情做得特別好，你從中學到了東西。
