為什麼有的人月薪10萬也留不住，為什麼有的人月薪5000仍願意為公司拼命？
答案有很多個，但最扎心也最真實的無非兩點：
1.錢給夠了，但心受委屈了。
2.錢雖少些，但看得見未來。
月薪10萬的人，你可能錢給到位了，但他得不到尊重，在團隊沒有歸屬感，心裡受了委屈，自然留不住。
而月薪5000的人，他是從內心驅動，把工作當成自己的事業，試問又怎麼會不為公司拼命呢？
公司對待員工管理方式的不同，往往會導致不同的結果。公司應該怎樣來管理員工？稻盛和夫說，最成功的管理，是把每一位員工變成“經營者”。
“上下同欲者勝”
人是企業最重要的資產，企業的效益需要員工來創造，員工才是企業的第一生產力。對於企業來說，倘若員工能以老闆的心態工作，公司上下同心協力，向著一個目標奮鬥，將會戰無不勝。
可是，要讓員工和管理者同心協力太難了。因為所處的位置不同，兩者所關注的點也會有所不同。
美國石油大王洛克菲勒早年去自己買下的一個油田視察時，發現油田管理極其混亂，他對此非常憤怒，對著油田經理就是一頓臭罵：“為什麼我一來就能發現的問題，而你們整天待在這裡卻發現不了？”
洛克菲勒身邊的一位策略顧問淡然回答：“先生，這是您自己的油田而不是經理的油田。”
洛克菲勒對此無言以對。作為經營者，洛克菲勒關心的是企業的效益，所以對等機器耗損、產油效率等大小事宜都很關心，但油田經理只不過是一位僱傭者，給老闆打工，自然不會事事上心了。
事實上，沒有員工會為老闆拼命，在任何一家企業中，最拼命、最敬業的那個人一定是老闆。
老闆為什麼要拼命？因為企業是他的，他要讓企業活下去，要趕項目進度，要趕超競爭對手，要融資，要上市。
員工為什麼不拼命，因為他只是給老闆打工的，企業不是他的，股權不是他的，他當然不會拼命。
但是，員工會為自己拼命。所以，企業在管理中，真正要解決的事情是如何樹立員工的主人翁意識。
員工的主人翁意識體現在：
1.我不是為你工作，我是在為我工作；
2.我願意承擔風險；
3.我對我的行為負責。
當員工從內心驅動，以“主人翁”的意識努力工作時，就能產生“上下同欲者勝”的效果。氣出一孔，力出一道，握緊的拳頭打出去才更有力量！
樹立員工的主人翁意識
如何樹立員工的“主人翁”意識？關鍵在於管理者要轉變思維，把“我的企業”變成“我們的企業”。“我”和“我們”的區別在於，“我”是一個人的單打獨鬥，而“我們”是一個團隊共同戰鬥。
要做到這一點，管理者首先要把員工視為人而不是績效的工具。做管理的人可能都聽過這麼一句話：“只看結果，不看過程。”一味地強調結果、績效，重視獎懲而忽視員工的感受，不利於公司長遠發展。
工作是人性的延伸。要把員工當人看，在工作中關注員工的情緒，讓員工有幸福感，在工作中達成有意義的成果，獲得成就和滿足感，從而讓員工感到自己來到這不是找一份工作，而是一份事業。
所以，管理者要善於傾聽員工的想法，要去問每一個員工“你想要什麼”，同時也要問自己“我能為員工實現什麼”。當員工的個人利益和公司利益一致時，也更能激發他的主觀能動性，養成使命感。
其次，要讓員工有參與感。為什麼很多員工在工作中缺乏激情，不願努力，就是因為缺乏參與感。
通常來說，企業大都採取的都是“金字塔”式的經營模式，層層管理，等級森嚴，任務上傳下達，人人各盡其事。
員工根據上級的要求而行動，被動地進行工作，久而久之，會形成“領導這麼說，所以我就這麼做”的思維慣式。接受工作而不去思考，以機械般的態度完成任務，參與感越來越低，只會培養越來越多的“小白兔”員工。
因此，企業在經營管理過程中，要勇於打破層級壁壘，讓員工積極參與到經營中，激發其主人翁意識。
稻盛和夫正是踐行這一理念的典型人物。在創立京瓷初期，他覺得自己缺乏經營企業的經驗，於是決定讓當時公司的28名員工共同參與企業經營，讓眾人一起思考、經營。後來京瓷成為了世界500強企業之一，但“共同經營”的理念卻始終貫徹公司發展始終。
稻盛和夫還把這種“讓全員參與經營”的管理模式，稱之為“阿米巴”。阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行製定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
通過這種做法，讓每一位員工都成為組織的主人翁，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
讓員工參與經營，管理者需要在互信的基礎上大膽放權，讓員工在諸如任務分派、工作方法等方面有自主決策的權利。同時，企業也應提供相應的訓練和發展計劃，提高員工的知識和技能，重視員工的長遠利益。
給員工吃肉而不是畫餅
員工是否真正把企業當成自己的事業來幹，主要取決於員工在公司能得到什麼。除了內在的報酬，如自我價值與自我實現的情感，也應提供給員工外在的報酬，如薪酬、晉升等。任何時候，員工真正需要的都是一個能帶他吃肉的老闆，而不是一個只會畫餅的老闆。
所以，分錢很重要。有捨才有得，老闆捨得為員工投入、捨得為人才花錢，捨得分錢給員工，員工也能更好地回報公司。華為任正非認為自己是最擅長分錢的老闆。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”收入高了，對公司更有信心了，員工自然也更願意衝鋒陷陣。
如果公司沒錢，給不了員工現在，那要給予員工希望和未來。譬如，通過股權激勵，把員工變成“經營者”。
有這樣一個故事：當年靠發明晶體管得了諾貝爾獎的肖克利，決定在矽谷成立半導體實驗室，吸引了很多頂尖人才。可他不懂管理，不願和團隊成員分享利益，導致8個優秀的年輕人出走了。
這8個人後來創立了仙童半導體。該公司匯聚了大量優秀的人才，但同樣由於母公司不重視分享利益，沒有給這批年輕人足夠的物質獎勵和股權，導致大批精英人才出走。後來諾伊斯和摩爾，跟著格魯夫一起創立了英特爾。這個時候，大家充分吸取了之前的教訓，實施了股權激勵制度，英特爾得以匯集群英，發展壯大。現在矽谷的科技公司都在貫徹股權激勵制度。
股權激勵，反映的是老闆的格局和組織的溫度。當老闆通過股權的形式，讓員工從僱傭者變為“經營者”，他會感覺公司就是自己的，從而更能調動其積極性和創造性，與公司休戚相關，共同成長。
企業是一個人的，一個人拼命；當企業是大家的，所有人都會拼命。所以，老闆在企業管理中要做的事不是控制，而是分享，分享權力，分享利益，讓公司“上下同欲”，為同一目標而奮鬥。
