管理的對象是人，產出績效的也是人。管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
但企業管理者懂人性的真的不多。否則你不會看到一出又一出管理者和員工之間的衝突、障礙、隔閡。
今天這篇文章，作者將以華為為例，幫你釐清人性，從根源上理解管理。以下，Enjoy：
作者：龍波編
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《規則》，機械工業出版社出版
管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和機制出來了以後，要看這個制度和機制是否打動了員工，沒有打動，該制度和機制就是一個擺設。
有一段時間，華為伙食補貼直接打到工資裡，海外員工捨不得吃，都想多攢點錢回來買房子，結果很多員工的身體出現了問題。
發現這種情況後，任正非責令人力資源部門修改了相關政策，無論員工吃多少，公司補一半，吃得多就補得多，吃得少就補得少。
結果大家都挑好的吃，員工吃飽了飯幹活就更有勁了。後來一算，公司的伙食補貼反而減少了。
“利益、人性、效率”是華為所有管理的魂。在理解了利益、人性和效率後，管理者制定合理的機制才能打動人心，才能實現企業和員工雙贏。
01
企業的職責不是追求公平
而是追求效率
企業作為社會的一個器官，是效率性的組織，而不是公平性的組織，也不是福利性的組織，因此企業要以奮鬥者為本。
社會強調以人為本，要保護弱勢群體，這樣的社會系統和企業系統互補，並且互相支撐。
企業的職責不是追求公平，而是追求效率，過度追求公平是容易出問題的。
大家知道，華為的福利一般，坐班車、吃食堂都是員工自己付費，因為華為認為福利與價值創造沒有必然的關係，創造才有回報，這就是華為的管理邏輯。
華為的手機業務初期做得併不好，但公司沒有動員內部員工購買華為手機，因為這樣手機事業部的日子就會好過，改進就慢了。這種市場機制，才會倒逼企業的每個環節都進行改進。
在華為，公司內部的芯片要提供給其他業務部門，需要和外面的供應商一起參加招投標，這也是一種市場壓力傳遞的機制。
企業如果沒有效率，就不能交付結果，真正的效率不是省錢，而是增長。靠減人增效，是企業管理的最大錯誤。
企業沒有增長，肯定是優秀人才先離職。增長的企業才能留住人才。留人不是靠忠誠，而是靠組織效率。
02
真正有效的激勵
都深刻理解人性
20世紀90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個月。任正非問大家準備買什麼車，有人說買捷達，有人說買寶馬，任正非就說買寶馬的這個年輕人有出息，可以做乾部，因為他的利益格局大。
捨得花錢，說明他對自己的未來是有期許的。不捨得花錢的人，他未來的格局就小，
於是很多人就開始想像自己人生中的“寶馬”，幹活更有勁了，這是人性使然。
這個事例可以折射出華為管理思維中對於理解和尊重人性的考量與落實，不僅要在管理實踐中放下“天下為公”的幻象，更要用利益這個“天性”去驅動員工奮鬥。
華為的成功實踐表明，
在華為看來，好的管理制度一定是能讓絕大多數人獲得利益的製度 在這個大家集體獲得利益的規則之下建立的製度才是有效的，才能真正激發組織活力。
有了這個前提假設，利己和利他的關係就清晰了。
利己和利他不一定就是一對矛盾體，
華為員工的理念是：把企業做好之後，每個人也就有了收益，企業利益是個人利益的保障。
“用人”和“疑人”是很多管理者熱衷於研討的問題。華為在充分理解人性的基礎上，也尊重人性的差異
必須承認，人性中有自私和利己的成分，所以企業要通過合理的製度來引導和利用以及管理這些自私和利己成分，確保不會“越界”和“超標”。
企業對每個員工既要約束也要懷疑，但不能因為存疑而不用。
人們講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”，這個規則在企業裡面有時是錯的，和人性的本質是背離的。
華為承認了“懷疑”的前提，然後同時進行授權和製度約束，並透明化。
華為每個人都擁有系統賦予的權力，都可以充分使用手中的權力獲得結果，實現價值，但是又不會超出規範，因為華為有強大的監督體系。
比如採購，華為建立了強大的監督和稽查體系，通過事前警示、事中監督、事後懲戒等手段，保證了員工和各級主管的廉潔。
所有的文化都構築在人性的基礎之上，只不過文化的表現形式有差異而已。
從華為在全球各地的實踐來看，華為的核心價值觀在全球都是適用的，而 一味地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定招致失敗。
03
打通利益鏈條
首要目標永遠是價值創造
企業經營的機制就是利益的機制 在華為，價值創造、價值評價、價值分配就是利益機制。
這三個價值內容到底哪個最重要呢？華為的答案是：
做蛋糕遠比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。
華為認為，企業“搶糧食”是最重要的，盡量少進行過度精細化的管理。過度精細化管理是企業的災難，如果企業只顧著在內部進行精雕細琢，就會忽視外面的市場和客戶。
1.價值創造
在價值創造方面，華為的理念是高增長、高壓力。
一些中小企業，有10%～20%的增長就很滿意了。但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。
在價值創造中，常見的誤區是根據內部的資源能力和條件製定目標，而不是根據外部的市場和機會制定目標。
華為曾制定了一個目標：2020年做到1300億美元。其實這個目標多多少少是拍腦袋拍出來的，體現的是企業家的追求，當然前提是市場有這麼大容量。
企業家“拍完”目標以後，整個企業全力以赴驅動這個目標的實現。
公司總體目標制定出來後，下屬中有人接招兒，也有人不接招兒。大家開始都會說“這是不可能完成的任務”，但到年底這些目標全部實現了。實現的前提就是有科學的方法，華為對這些“科學的方法”做了大量的投資。
從這個理解來說，目標管理的機制就是一種“自己給自己下套”的機制
在華為，目標是自己定的，叫作目標解碼，不叫目標分解。解碼是由下到上
所有企業能力都是逼出來的，要用高目標倒逼企業內部的能力，這樣的企業管理才有效。蛋糕做大了，價值就創造出來了。
2.價值評價
好的價值評價有一個特點：是評價結果，而不是評價過程；是評價價值創造，而不是評價價值消耗。
前段時間新聞裡曝出某個城市下傾盆大雨的時候，灑水車還在給花草樹木澆水。為什麼會這樣呢？
背後的邏輯可能是：灑水工人的考核指標是灑水次數、出勤次數，這樣的話，無論下雨刮風，灑水工人只要出勤就能拿到獎金。
正確的方式是考核結果，即花草樹木存活了就可以了。
結果是用來考核的，過程是用來糾偏的 只考核過程不考核結果，就是鼓勵員工多花錢
很多企業裡的指標大多考核的是價值消耗，比如“培養了多少人”“舉辦了多少場培訓”。華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因為掙了錢後才有錢分，花錢是為了掙更多的錢。
依此類推，客戶滿意度是過程指標，訂單和回款才是結果指標。僅僅讓客戶滿意，沒有訂單，沒有回款，這就是消耗。
企業考核完成率也是錯誤的，
其實創造了2000萬元利潤的那個人的貢獻更大，雖然目標完成率只有50%，也許這是因為他年初目標定得太高了。
所以，企業在考核時應該注意盡量考核絕對值，少考慮相對值，回歸到正確的價值評價上。
企業考核指標為員工離職率或關鍵員工離職率，也是錯誤的。這是領導力指標，不是業績指標。業績考核只看業績，領導力考核的是帶領團隊的能力，即一個人是否適合做領導。
回歸價值管理的本質，只管業績和成果，不管其他東西，這就是價值評價
價值評價的起點是部門的價值定位 找到了部門的價值定位，考核就簡單了，這就是以終為始的思維方式。舉例來說：
市場部 研發部門
售後服務
華為供應鏈有一個很重要的指標—萬元發貨成本率，如果這個指標沒有下降，說明沒有增量價值創造出來。
職能部門 考核要看是否對前線有支持、有幫助。
很多企業犯這樣的錯誤：後台職能部門的考核與前線沒有關係，聞不到前線硝煙的味道。
很多部門沒有體現出與前線的關係，原因很多，比如很多企業畫組織結構圖時，先畫董事長，再畫總裁、總監，畫到最後，前線被忽略不計了，這是典型的管控思維。
華為畫組織結構圖時，先畫客戶界面，把“前線怎麼打仗”先搞清楚。如果客戶界面出現了“三不管地帶”，有問題無法解決，就由職能部門補齊相應功能，這就是後台職能部門的價值。
3.價值分配
形象地說，價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果油門踩下去車沒有加速，就說明價值分配出問題了。
在華為，價值分配導向衝鋒，導向企業的可持續發展。不圍繞“衝鋒導向”的價值分配，一定是錯誤的。
比如，可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說“今年是因為天氣太熱導致銷量井噴，所以不能按照年初制訂的獎金計劃發獎金”，企業要平衡一下。如果這樣做，企業就沒有活力了
企業家要尊重這些不確定性，不能無視偶然性。
常見的價值分配錯誤有以下三種：
第一種是按工齡分配，工齡越長的人享受的待遇越好
其實工齡長的人在後期對企業的貢獻是遞減的。
華為有個退休政策，年齡達到45歲，工作滿8年就可以光榮退休了。後來華為又出一個補充政策，年齡在40歲以上的亞健康人員都可以退休。
讓年齡大的人提早退休享受生活，既是對這些員工多年貢獻的肯定，同時也能把更多的機會和崗位讓給年輕人。
第二種是按學歷、認知水平分配
學歷只是個人學習能力的體現，並不必然地給企業帶來價值。
第三種是工資普調
華為講求“不讓雷鋒吃虧”“給火車頭加滿油”，能幹的人肯定能升職加薪，而且加薪非常快。
不想過程辛苦，又想要好的結果，如果這種想法在企業實現了，說明這家企業出了很大的問題，人才肯定會離開。
“過程很舒服，結果不舒服”與“過程很辛苦，結果很舒服”，很多人還是會選後者，因為不管怎麼說，後面的情況還能讓人賺不少錢。
所以，價值分配要導向做大蛋糕、創造價值。
