對於一個領導者，人們總是希望他是“完美”的，但這種對“完美”的追求正是一個誤區。
企業的領導者需要破除這個誤區，回到一個成為“真正”領導者的道路上。
以下，Enjoy:
作者：吉田幸弘
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
看似符合常理的管理原則其實大錯特錯！“能幹的領導”不等於下屬心目中“完美的領導”。
01 無能的領導才會追求“零失誤”
一家企業發生了重大失誤。它與A公司第一次簽訂合同，負責該客戶的銷售人員卻把合同弄丟了，而且，這是一個未來有望下大訂單的客戶。
於是，他們慌忙請對方再次發出合同，但對方的法務部大怒：“我們不和這樣丟三落四的企業做生意。”結果明明好不容易在招標中獲勝，卻只能眼睜睜地看著A公司的合同落在競爭對手手中。
後來才發現，出錯的銷售人員平時十分忙碌，每天都加班到深夜。
公司還發現，在本次事件發生的兩個月前，該銷售人員還丟失過給其他企業的付款申請單，結果只好請對方再次走蓋章流程。
該銷售人員沒有向身邊的同事、前輩和上司匯報此事。原因是這家分店正在熱火朝天地開展“零失誤”運動。這是在每個銷售分店推行的活動，分店只要連續6個月實現零失誤，就能得到總部的嘉獎。
結果，在第6個月出現了丟失合同事件，嘉獎自然化為泡影。儘管之前就出現過失誤，但因為“零失誤”運動推行得如火如荼，致使員工很難主動向上報告。
你是否知道 它指一個重大事故、災難背後必然有29個輕微事故存在，而這些事故背後又必定有300個異常徵兆存在。
拿這個案例來說，兩個月前發生的遺失付款申請單事件就是海因裡希法則中所說的“異常徵兆”。
儘管沒有造成嚴重後果，但只要發生過令人捏一把汗的事件，就需要及時做好預防。防止出現“有驚無險”的事件，也是領導者的工作。
其實，
但是，在這個案例中，由於企業正在開展“零失誤”或“零事故”運動，上司對失誤的過度在意致使下屬陷入對犯錯的恐懼。企業或團隊過度強調規避風險，往往會適得其反，致使出現“隱瞞過失”的現象。
當然，堅決貫徹、表彰“零失誤”“零事故”本身，是一個好的製度。我並不是說企業嚴格控制風險不好。不過，通過隱瞞過失而獲得嘉獎，說得難聽一些，與“靠作弊成為成績優秀者”如出一轍。
另一邊，
以前我在學習班中遇到一位領導者，他在“零失誤”運動正開展得轟轟烈烈之際，主動在成員面前公開失誤，而且，他的失誤是違反了公司“發郵件時附件文檔需要加密”的規定。其實，這不過是個小小的疏忽，但他還是當著大家的面承認了這個錯誤。
當被問到這麼做的理由時，他說：“以前我曾經把發給客戶的郵件錯發給競爭對手，結果保密信息洩露，出了問題。正因為我有過這樣的經歷，所以不希望下屬重蹈覆轍。”
當團隊中有人出現錯誤或造成類似“有驚無險”的事件時，同樣的事也可能出現在其他成員身上。
因此，
02 能幹的領導會向下屬“求救”
在某部門擔任領導職務的A在做普通成員時就非常優秀，屬於那種用自身做出表率的人。此外，他認為下屬懂的東西，領導者也必須懂。
有一次，職員B從另一家公司轉入A所在的企業，被安排在A的團隊中。
B擅長設計，而A認為自己必須在設計方面比B強，因此，儘管他不懂設計，但拼命學習設計知識，用理論武裝自己，試圖勝過B。
然而，臨陣磨槍得來的知識，不論在理論上還是在技能上都無法與B匹敵。
A意識到無論怎麼用知識理論武裝自己都無法勝過B，於是為了保住自己的地位，他對B提出的意見不問青紅皂白一概駁斥。結果B沒辦法發揮出自己的實力，只好離職，轉投其他公司。
你或許會想：“真有這種事嗎？”在企業為了注入新鮮“血液”從外部引進人才時，新引進的人才常遭到現有成員的排斥與孤立，類似的事例屢見不鮮。
這種認為“自己必須全知全能”的領導者會成為團隊力量的“天花板”，使團隊的力量無法超越領導者自身的水平。
上司和下屬的職責本來就不同。許多在做普通成員時表現優秀的上司有爭強好勝的特點。
同時，從某種意義上來說，其中的不少人也有強烈的責任感。正因為如此，他們認為自己必須在方方面面超越下屬，成為全知全能型人才。
然而，
有時還會出現這種情況：
善於培養下屬的領導者知道自己並不完美。因此他們認為，與其事事搶在前頭，帶領下屬，還不如將下屬放在前面，自己待在後方，等有情況時立刻跟進。
這樣的領導者遇到比自己優秀的下屬，不但不會與對方一爭長短，還會主動向對方討教。
甚至，有的領導者明明懂得，卻在下屬建議“還有這種產品”時佯裝不懂：“我以前都不知道，謝謝你告訴我！”
換言之，他會成全優秀的下屬，讓下屬感到面上有光。假如他回覆“這種產品我早就知道”，下屬心裡必然不快，以後也不會再主動提建議，尤其是一些敏感的下屬，或許之後再也不會提任何意見。
當下屬提出反對意見時，這種領導者通常會表示歡迎。因為他認為，“各人所處的立場不同，對事物的看法自然不同”。他明白，反對意見對於提意見者來說一定是正確的，換言之，人人都認為“自己的意見是正確的”。
說句題外話，現在我們正處於從大批量生產向多品類、少量化生產轉型的時代。
所有人聽同一首歌，看同一部電視劇，看相同節目長大的時代已經過去了。就像亞馬遜的長尾效應一樣，在當今這個時代，每個人接觸的東西不同，在不同的環境中長大。
在這個多元化變為必然趨勢的時代，領導者需要充分利用這些多樣性。從這個意義上來說，領導者應積極創造“向下屬學習”的機會。今後的領導者應當做一個“認可他人，虛心學習”的人。
