栽培員工，讓他們強大到足以離開。 (來源：Dreamstime)
撰文者：劉潤摘要1.企業常常有的疑慮是若細心培養員工，員工卻離職，就損失了培訓費用，但是維珍創辦人布蘭森卻給了不一樣的答案，他說：栽培員工，讓他們強大到足以離開，對他們好，好到讓他們想要留下來。2.王永慶手下的一個得力大將提出離職，王永慶眼看無法挽留，花了2個小時，毫無保留地將對手企業的利弊和經營之道講給他聽。即使盡心栽培的員工離開，王永慶也和前員工建立了聯盟關係，讓員工仍以「台塑人」自居、也感受到被重視。
教會徒弟，餓死師傅。企業也一樣，要是加入到競爭對手那裡，更是對企業莫大的損失。
真的是這樣嗎？維珍的創始人理查德・布蘭森（Richard Branson）給出了不一樣的答案，他說：栽培員工，讓他們強大到足以離開，對他們好，好到讓他們想要留下來。今天我們站在管理者的角度，一起來看這句話該如何理解。
栽培員工，讓他們強大到足以離開
在介紹布蘭森這個回答之前，我們首先要理清一個問題：栽培員工，員工因此成長。那這份成長，是企業除了薪水，額外付給他的報酬？還是員工應得的？有些企業，就會認為員工的成長是額外給員工的報酬。所以他們會要求員工對應這份報酬，做一些承諾，比如承諾多服務兩年。
前段時間討論比較多的一個新聞。中國海南的椰樹集團要求應聘者抵押房產並終身為公司服務。 為什麼會有這樣的招募要求？就是因為，他們覺得員工成長，是額外付給員工的報酬，那對應的就是員工應該承諾終身為公司服務。
再比如，有的公司在給員工安排培訓後，會跟員工簽署一個培訓協議。這個協議裡，一般都會有這樣的條款：自受訓結束之日起計算，培訓結束後回到公司工作，未達到協議約定的工作年限，員工需賠償培訓費用。
而且高機率還會清晰地附上計算公式。舉個例子，公司給你安排了個培訓，3天進修，總共花了3萬元。簽了個協議，協議規定你要服務3年。如果你培訓完1年後離職，那麼離職時就要付給公司2萬；如果你培訓完做了2年，那麼大概你就要付給公司1萬。有的協議可能比這個還複雜。
那這個協議本質是什麼？和要求員工抵押房產一樣，都是把員工的成長，當成了工資之外給員工的報酬。那，這個世界上，所有企業都會這樣認為嗎？不是的，有的企業真的會認為：員工的成長，是員工應得的。所以，布蘭森才會說，栽培員工，讓他們強大到足以離開。
對員工好，好到讓他們想要留下來
企業拼命栽培員工，員工有了足夠的競爭力。在人才市場上，甚至在競爭對手那裡，非常受歡迎。這時，如果他們真的離你而去了。你的損失一定很大。怎麼辦？這也就有了布蘭森那句話的後半句，你要對員工好，好到讓他們想留下來，不想離你而去。
什麼是對員工好？
可能問每個人，答案都不一樣。不過，高薪資，尊重員工，重視員工，可能是很多人的共識。比如華為。華為，可以給應屆博士生開出201萬人民幣的薪資。華為甚至可以為一個員工專門開個研究所。什麼意思？華為在愛爾蘭建了個研究所，愛爾蘭的官員曾問華為：你們這個研究所為什麼不開在大城市，而要開在我們這麼偏遠的一個地方呢？
華為說：因為你們愛爾蘭有個科學家不想離開自己的家鄉，所以我們只好在他的家鄉給他開個研究所。可見華為對員工有多好，對人才有多重視。這樣，即使華為拼命栽培員工，讓他們強大到其他公司都搶著要的程度，華為員工也會因為公司對他們足夠好、足夠重視、有令人羨慕的薪資，而選擇留在華為。
提到了華為，前面又提到培訓協議。我突然想舉個，看起來華為對員工很霸道的例子。什麼例子？在華為，相對於栽培普通員工，華為栽培高層主管時，會要求高層主管自費並且請假。你看，上面我們還說，華為對員工好，給的工資高，對人才極度尊重。怎麼在華為培訓，還要自己出錢、出假期呢？這不與對員工好，矛盾嗎？不是的。華為以奮鬥者為本，只有奮鬥者在華為才有升職的機會。
有的高階主管捨不得培訓費、捨不得假期。沒問題，那就到此為止吧，以後就不要再升職了。你不想進步就別進步了，還可以給自己省點錢。任正非說：我們是選拔制，不是培養制。你學好了就選拔你。我們不願對落後者仁慈，對落後者仁慈就是對先進者的打擊。所以，讓高階主管自費、請假培訓和對員工好，不矛盾。
所以，栽培員工後，離你而去怎麼辦？答案就是，要對員工足夠好，好到他們不願離你而去。那還是會有員工離你而去怎麼辦？不可否認。再好的公司，一定還是會有員工離開。那怎麼辦？衷心祝福，並由衷的為他高興。
在公司，我經常對員工說，我和我的員工就是人生中的一場際遇。一個員工的一生比起我們這家公司來說，要重要得多。站在員工的角度思考，你就會明白，在他這一生，跟你做了幾年，成長了很多。但是當有一天，你不能再為他提供更多的成長空間。而另一家可以，那他必須要去。我還會因此特別為他高興，並提供力所能及的幫助。
同樣的，關於員工離職，清華大學中國經濟研究中心常務副主任寧向東老師舉了被譽為「經營之神」的台塑集團王永慶的案例。有一次，王永慶手下的一個得力大將，因為對方開的條件太高，無法拒絕，和王永慶提出離職。在挽留了兩次，這位大將還是決定去對方公司後。第三次，王永慶花了2個小時，毫無保留的將那個企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。
最後，王永慶拍了拍他的手說：按我說的這麼去做，你可以把那個企業做得很好，加油，好好做，別給台塑丟臉。如果你覺得那邊好，就好好做，如果你覺得想回來，兩年合約期到後，就回來吧，台塑的大門永遠向你敞開。離開台塑的高階主管，遠不只這一位。可他們離開之後，都以「台塑人自居」。為什麼？因為王永慶做到了，即使員工離開，也和前員工建立了聯盟關係。
什麼意思？LinkedIn創始人裡德・霍夫曼（Reid Garrett Hoffman）在他的書《聯盟世代》裡提到，公司應該透過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯盟關係。離職的員工，能為你推薦新員工；為你提供有用的情報；為你推薦客戶；甚至能成為你公司的品牌大使，畢竟如果從一位不是你公司現任員工嘴裡誇讚你公司的話，會更有說服力。所以，員工真的離開，怎麼辦？衷心祝福，由衷的為他高興，然後和他們建立聯盟，互惠互利。
最後的話
回到最開始的問題。對待員工，我該不該拼命栽培他？該教。那萬一剛教會人就跑了怎麼辦？那就對他足夠好，讓他不想離開，萬一已經夠好，他還是要離開怎麼辦？衷心祝福他，並和他建立聯盟、互惠互利、互相成就。
最後，同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業，祝福每一家捨得在員工身上大把花錢的企業，祝福每一家給員工高度尊重的企業。栽培員工，讓他們強大到足以離開。對他們好，好到讓他們想要留下來。
