很多創業公司的老闆都會問我：“Cherry，我現在需要招人，您有什麼建議？”
這時候，我會告訴他們，要招不需要管理的人。
為什麼這麼說？因為公司在0-1階段，最重要的是解決生存問題。業務是最緊迫的，公司的組織架構相對來說也比較扁平，所以不要將大把的精力放在管理上。
對創業公司來說，不需要管理的人，也是最優秀的人。在選人時，要參考這五個特徵。
第一，有能力。
在創業階段，我們需要幹活的人，公司賺到錢是第一要務，必須先活下去，培養人的精力相對較少。
因此需要的是有一定的能力，能直接上手幹活兒的人。
第二個，有責任感。
責任感是一個非常重要的特質，你交給他一件事，他能不能盡心盡力做好？當然責任感也是分層次的。
第一層是對想到的事情負責。比如領導安排給你做十件事，你不打折扣地做好了，這叫有責任。
但更高層次的負責任是對“想不到的事情”負責任，比如你在做這十件事的時候，發現有幾件非常關聯，你可以簡化流程，從而讓工作更高效，而且你將流程記錄下來，告訴給了別人。
你看，本來這部分工作在冰山下，沒有人要求你，你做到了，這就是更高層次的負責任。
一個人有沒有責任心，就體現在你有沒有認真對待每一件事。當你認真對待這些事，你就會發現問題，就能找到更好的解決辦法。
第三個，自驅力。
我基本上每天5:30就起床進入工作狀態，而且一以貫之。
很多人覺得我很自律，在我看來，我能堅持的根本原因不在於自律，而是自驅。
我也認為，我們每一個人應該追求的是自驅，而不是自律。
為什麼？
原因很簡單：
我們經常看見很多人為了學習而學習，加入早起打卡社群，參加各種訓練營，但最後收效甚微，而且做這件事讓他覺得非常痛苦。
打卡也難以持續，堅持了幾週，就又變回了原來的樣子。
這也不難理解，他們將早起和學習當成了KPI，而動力就是身後有KPI這一頭狼。但我們必須清楚，身後不會一直有狼。
只有真的知道自己想要什麼，你才會自主的去做那些能逼近你的目標、具有長遠價值的事。
要找具有自驅力的人，他有自己的理想和使命。還要看，他的奮鬥的動力和公司的願景是不是一樣的？能不能結合在一起？大家一定要志同道合。
我們還要學會分辨，有時候容易達成“虛偽的共識”，加入的時候說“好好好”，但內心卻不認同。
第四個，要性。
一個人的要性非常重要，雷軍講過自己的一個故事。
雷軍曾經找了一個硬件的負責人。那個人資歷很強，為了說服他加入小米，雷軍一個星期跟他談了5次，平均每次差不多10個小時，前前後後談了3個月，一共談了十七八次，終於說服了這個負責人。
但在最後一刻，雷軍問他：“你要多少股份？”
他回答雷軍說無所謂。那一瞬間，雷軍失望了。因為雷軍認為，對股權不在乎的人不會有創業精神。
如果一個人沒有要性，非常佛系，也難以成事。一個無欲無求的人，不應該來公司上班，進寺廟更適合他。
第五個，有相同的價值觀。
曾經，創業酵母也走過彎路。
2015年的時候，隨著公司業務拓展，我從其他的獵頭公司挖到三個明星員工，同時又招了三個非常厲害的人，組建了一支由我親自帶領的六人團隊。
我每天早上帶他們演練，分析公司商業模式優點和缺點，梳理人才結構。他們學得非常快，六個月以後就能跟老闆畫出整張組織結構圖了。那年，這個六人團隊創造了全國最頂尖的業績，每個人一年做到幾百萬。
但到了2015 年底的時候，我還是很很痛心地讓這頂尖的六個人離開了。
為什麼呢？因為我發現他們的核心價值觀與酵母相悖。創業酵母的使命是陪伴和成就商業新領袖，是為了幫助企業家。但他們最關心的不是陪伴和成就客戶。他們最關心的事只有一件：老闆，今年能不能口袋裡再給我多放80萬？
儘管很痛苦，但我最終還是讓他們離開了。因為當一個人越優秀，但和公司的價值觀不同，越往後，對公司的傷害是最大的。
綜上來看，招人難嗎？難。但不是你一個人難，對每一家公司來說都難。
當你覺得人才缺失的時候，你也可問問自己，是否用了足夠多的時間去招人？
招聘不是交給HR就可以了，在創業初期，老闆一定要花巨量的時間去招聘，因為你比HR更知道你需要什麼人。
在初創初期，快速變化的企業裡，要找對人。你找的人符合公司的價值觀，有共同的願景，而且有能力，具備自驅力，那麼只需要一點點管理就夠了。
