在我看來，

相比之下，管理者更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供資源和知識的支持，為員工提供幫助。

很多企業或者管理者不願意培養人，因為會花非常多的時間和精力。但管理者必須要認識到，招聘員工時，他的能力可以匹配上業務的發展，但業務是變化的，如果不提高人的能力，那麼他們遲早跟不上。

有一些管理者信奉金錢能夠買來人才，當人能力跟不上就汰換，這樣是無法沈澱企業文化的，而且公司裡都是新人，那麼誰還會留下來？

金錢可以買來人才，但留不住人才，要用發展的眼光培養人。

識人心、懂人性

正如上述所說，管理是誰幫誰的關係。那麼，員工為什麼接受你的幫助？

在管理工坊中，我告訴過大家，當你輔導一個員工，首先員工要有被輔導的意願。

因此，管理者必須識人心、懂人性。

人心是流動的，永遠會變。但人性是趨利避害的，有境界的管理者，總是會真正的關心員工，去關心員工的需要。

如果管理者不關心員工的需要，那麼員工也不會關心管理者的目標。

管理者就是公司的轉換器，而不是傳聲筒。

每個管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。

只有將個人的目標和團隊的目標結合在一起，才能讓大家團結在一起，從而激活組織。

堅定信心，結果導向

當然，在這個過程中，還要以結果為導向。不能拿到結果的團隊，就一定不會是一支好團隊。

所以，必須帶領大家打勝仗，能拿到結果，讓大家堅定信心。

在這裡，很多管理者會陷入誤區，他們看見員工完不成某一項任務，為了提高效率，就會告訴員工：“你們放著，我來！”

這是超過限度的以身作則，這麼做，到最後你會發現自己成為了下屬的一雙手。

的確，幫下屬干會更有效率。但上司幫助下屬做事，員工永遠得不到成長，未來還是解決不了問題，永遠需要向你求助。這裡就體現出了管理是“誰幫誰”，幫必須正確幫，而不是盲目幫。

那麼，應該怎麼做？

作為管理者，可以給下屬提意見，教給他們方法，但自己不能動手，而是要把自己的雙手綁起來。

德魯克認為核心崗位的人員都是管理者，而在這之上的管理者是：

這一類管理者不能永遠是在救火。如果一直救火，說明組織存在著制度問題，或者缺乏遠見。

那麼問題出現了，作為管理者的你，是否在四處救火？

可以放權，但不能完全放權

最後，我還要想說一點，管理者要身先士卒。

是不是和上述的觀點，“管理者要把自己的手綁起來”，自相矛盾？

不然。管理者要身先士卒，主要是看在何處身先士卒。

當遇到創新業務，很大的困難的時候，一定是管理者先上。

在我們公司，任何困難的創新的業務，基本上都是我先做。

管理者就是團隊的天花板，管理者身先士卒，是為了激勵大家，但更重要的是為了躬身入局，總結經驗，然後復制給自己的團隊。到最後才能綁住自己的雙手，給員工建議，幫助他們成長。

我的員工遇到困難，我都能告訴他們解決的方法。為什麼？

因為我基本上都做過這些事，他們面對的困難我也都遇到過。

當下屬成長了，管理者可以放權，但還是要把握住大的方向，這樣是為了保證目標不跑偏。

所以 當員工出錯，或者遇到困難的時候，幫助員工，這恰恰是管理者的義務和責任。

最後用巴頓將軍所說的一句話作為總結：

“成為最優秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。”