高層並非坐上職位就具備了相應的能力。
在企業中有一種特別有意思的現象，那就是高層人士總以為自己是最擅長解決問題的人，可實際上，對於絕大多數組織裡的問題，員工是最清楚的，甚至他們都能脫口而出好幾種可以妥善解決的辦法，但高層人士卻不知道，或者不以為然。
一家快消品企業非常重視雙11、618等各種電商節日，這些關鍵時點的業績佔據了年度銷售額很大一部分，但近兩年卻沒有增長，客戶投訴率不斷增加。
公司整體來看業務並沒有出現大的波動，也沒有提出什麼舉措來針對性改進，部分高層人員認為是大環境不好，能穩住業績就很不錯了。可事實上，主要競爭對手的業績這幾年都保持了兩位數的增長比例。
員工都很清楚在最旺的時點沒能增長的原因，因為旺季需求量大，相當一部分貨物需要OEM，而公司原本固定的這些供應商其實又再次分包了出去，因為旺季要貨緊，就直接由供應商發貨到了各區域。
由於沒有嚴格監督供應商出貨情況，放鬆了質量，導致旺季投訴率爆增，由於出現退換貨是直接供應商負責，看起來對品牌商沒損失，公司沒有引起重視。實際上投訴客戶的流失及口碑影響，算下來數額巨大，員工們都知道只需要供應鏈管理稍微優化，要麼增加合格供應商，嚴格禁止轉包，要麼嚴控出廠質量，要解決問題有很多辦法。
可是沒有高層把這當做問題，別的地方還有增量，在財務數據上彌補了這裡的損失，也就是很多努力投入的增量用於了填補本不應該造成的空缺。
直到有一天，大數都出現了下滑，恐怕高層才覺得是問題，可是那個時候出手解決就晚了，從即刻可以解決的小問題已經演變成了系統性大問題。
很多時候，企業中存在的多數問題其實很容易解決，而且解決後就能出現立竿見影的效果，但問題只停留在了中基層的認知中，高層認為下屬們就是要主動解決問題的，如果問題到自己這裡來就是他們的無能， 可 事實上中基層們對這些問題是束手無策的，因為他們能負責和協調的范圍有限，所以看得清楚，明白原因，卻只能眼睜睜地看著問題出現。
因此，很多企業裡，你會發現中基層才是明白人。
那是什麼造成了高層人士看不見問題呢？原因很多，其中，老胡認為特別突出在於三個方面：
高層面子思想
在一些所謂內卷很嚴重、業績增長遲緩甚至下滑、效率低下的企業裡，人們做事的準則不是客戶需要，不是組織利益需要，也不是商業原則，而是看誰發起的事，由重要的高層人士發起的工作就是最重要的！這其實一開始就錯了。
思路錯了、方向錯了還不要緊，可以糾偏，可以調整，可要命的就在於高層要面子，明知錯了，明知投入會打水漂，可是因為是自己發起的，死活要做下去，而下屬們則竭盡全力地去「拼湊」成果，硬生生地把失敗的工作展現出好的業績。
要知道，人也會被假象所痲痹和欺騙的，久而久之，自己都認為是對的了，還在錯誤的方向投入資源，沒有止錯的勇氣，就對組織產生了莫大的傷害。
信息阻隔與扭曲
信息在一層層傳遞中是會衰減或者被改變的，尤其是高層人士顯露出自己的喜好而非基於事實的時候，就會有一些「聰明」的下屬對本該如是傳遞的信息進行阻隔或加工，讓高層聽不見或者聽到的是讓其愉悅的信息，又如何能發現問題呢？
這樣的企業裡，高層顯得春風得意，雲淡風輕，而想幹活的中基層愁眉苦臉，問題不斷堆積。
一家企業的老闆非常推崇創新，經常強調產品要升級換代，要比競爭對手更快更新，才能贏得市場。
聽起來沒錯，可是沒有合理而系統的評估標準，負責產品開發的部門就為了升級而升級，為了上新而上新，給老闆的匯報非常靚麗，每年上多少新品，研發投入多麼有效……
可是真正市場的聲音呢？一線業務人員的情緒叫作「無語」，因為他們明明賣得很好的產品突然就退市了，本來還在熱銷，再持續半年會邊際效益很高，但突然公司一紙文件就換成了新品，關鍵是新品不被市場接受，賣不動。
這些問題，即使業績大幅下滑都不一定能發現，因為往往被認為是銷售端的問題，除非老闆親自去市場走訪，去傾聽市場的反饋，可是又有多少老闆會這樣做呢？一旦達到一定規模，就習慣用報告來管理，似乎這樣才規范？！
還有一些高管由於太想要好的結果，太想快速突破，又自己沒辦法深入去打造過程，就容易被「針對性」忽悠，有些人會利用他們「求勝」的心態拋出很多概念和所謂的模式，從原本踏實解決問題的道路拉到尋找捷徑、急於求成的溝裡去。
有些企業高層本來應該著手解決具體問題、設置員工職業規劃、籌劃年度經營計劃等，卻因為一些「有毒」的誘惑而放棄問題解決，轉頭奔向求「萬能鑰匙」。
比如有宣傳「一套股權方案讓員工自發管理」、「xx商業模式讓老闆解放」、「一套方案讓業績翻倍」……高層們趨之若鶩，過段時間才發現，原來原則看不見的問題已經積累且變大到不容忽視的地步，而且還產生了更多的新問題。
只有基於事實和敢於解決問題的高管，才會聽到真實的聲音，但組織龐大後仍然會在傳遞中出現信息的變化，所以高管人員要審視自己的信息獲取渠道，包括及時性、真實性、完整性。
已經見到「天花板」
的高管努力的員工最討厭一種高管，就是不決策，什麼樣的問題到他那裡去都是無動於衷，不負責不表態不安排，這種情況難以避免，如果遇到此類高管，建議盡快跳槽，因為不僅跟這樣的高管沒前途，連公司未來都會出問題。
一次員工私下的聚餐中，大家開始吐槽分管領導變得毫無作為，以前不是這樣的，怎麼升了副總經理後，很多事情都拖延不決策，火燒眉毛的事他也顯得無關緊要，真出了問題就怪下屬做的不好，平時能少做的事絕不多做一件。
這讓想做事的員工鬱悶不已，這還怎麼幹活，不能有創新，又沒有授權，知道解決問題的答案卻發不了力。
大家都不明白為什麼，一個領頭羊把團隊變得如此糟糕，這時候一個員工點破了天機：「知道他多少歲了嗎？已經52了，提拔為副總就已經到頭了，沒有想法了，只求安穩，沒有做事的心態啦！」眾人恍然大悟。
的確如此，不是所有人得到了提拔就能有更大的動力去奮斗的，如果一個人認為現狀就是天花板的時候，他是沒有內動力的，不會去主動解決問題的。
沒有高遠目標、沒有成就慾望的高層其實內心已死，跟著他們干只能以滿足其意圖為第一原則，只能不斷消耗鬥志，只能做太多的無用功。
所以，當你遇到認命到達「天花板」的領導，如果你還想有突破，最好的選擇就是趕緊離開，不要指望他們看到問題了。
結束語
高層並非坐上職位就具備了相應的能力，這是需要一直去不斷修煉的。
如果高層人士太把自己當「高層」的時候，就會把自己放在「解決大問題」的層面上，從而「視力下降」「聽力下降」「思維遲鈍」，對真正需要解決的問題一個也看不見，即使看見了也不覺得需要自己關注，於是組織中的問題一個個地堆積起來，最後真的成了大問題，這時候似乎到了該高層出手了，卻難以解決。
不要怕看到問題，不要怕聽到問題，真的看不見、聽不到了，反而該害怕了。
一定要去聽員工的聲音，聽客戶的聲音，解決小問題並不會讓高層丟掉見面，看不見問題才是無能的表現。
能帶領團隊成功的高層，一定會珍惜員工看到的問題。
