前幾天後台收到一條私信，事情挺典型的，這裡分享一下。
這位讀者說自己在一家公司工作5年，職場發展的黃金年齡都貢獻在這了。
前幾個月他升職了，作為主管去帶一個新的部門。
沒想到一接手，數據就開始下滑。
這幾個月，他天天帶著團隊加班，四處救火，業績都不見起色，底下怨言頗多，員工開始頂嘴不聽話。
努力這麼久都看不到結果，他也逐漸懷疑自己的能力，甚至萌生了離職的念頭。
說實話，這種事其實不是個例。
這幾年來，我見過不少沒當好管理，被迫退回一線的年輕人。
今年的行情更是個催化劑， 上層著急拿到結果，這種自上而下的急切和焦慮讓每個基層領導和員工都叫苦不迭。
今天就聊聊 職場上如何更好拿到結果這件事情，希望大家看完都能有所收獲和行動。
01
在很多員工眼裡，領導是不做事只領功的那個人，但實際上，上級的成果正體現在下屬的結果上。
之前認識一個朋友楊利，升職做了主管，正準備大幹一場，沒想到慘遭滑鐵盧：
每次明明定好方案，執行的時候還是一堆問題
發布任務都回「好的」，過幾天問進度，手下還反問什麼時候佈置過？
3天就能做完的事，能硬生生來回折騰一週。
為了不耽誤進度，他乾脆只把簡單的任務分給下屬，難的工作自己加班加點完成。
沒想到輕鬆了，下屬卻更敷衍，一個月下來，整個團隊業績下滑三分之一。
就在這節骨眼上，公司還重新制定了考核規則， 連續三個月不達標的團隊直接開除。
嚴格的考核壓力，高強度的加班，讓楊利勞累不堪。
那段時間，他白天工作，晚上失眠，每夜都在想自己該何去何從。
剛好有天晚上，朋友給他分享了個直播，裡面有段話點醒了他：
做業務，是能力被他人使用， 而當管理，是去使用他人的能力成事。
管理者確實很忙，但偶爾也要停下來審視，你忙的事情，是你本該做的， 還是下屬本該做的？
一將無能，累死三軍，然而錯位的管理，一將無能，三軍沒累死，自己先累死了。
這時候他才發現，他之前一直在 當保姆而不是領導：
下屬做不好他來干；別人不會他頂上。
換來的卻是下屬的原地踏步，以及自己的身心疲憊。
02
於是他主動找上級談話，一起做了復盤，問題也隨之明朗起來：
在業務推進上，常出現進度延遲情況，核心原因是不會佈置任務、沒有對下屬執行過程進行監控。
團隊建設方面，員工動力不足，是因為他沒有進行人才份類，不注重對下屬的培養和激勵。
個人精力管理，工作效率低，是由於沒有合理安排事務優先級，導致注意力常被打斷。
針對這些問題，他邊找各種前輩討教方法，邊學習管理書和課程， 將裡面的工具落地。
在 業務推進方面，他先用 佈置任務六步法
，讓下屬明確此項任務的背景和需要達到的要求。
再用 PDCA循環模型，把事件進程分為四個環節： 計劃、執行、檢查、處理，嚴格把控每個環節的步驟。
於是各種事項就像解開了封印，開始穩定推進，遊刃有餘。
業務運行順暢後，楊利開始著手 團隊建設。
首先他用 271法則，把團隊成員進行歸類， 制定不同的培養方式和激勵模式。
再根據培養方式和個人能力 分發不同難度的任務，讓能力強的人可以挑戰核心業務，能力弱的人也能從簡單任務中獲得成就感。
這樣做了一段時間後， 他明顯感覺原本死氣沈沈的團隊，現在每天都干勁十足。
在 精力管理方面，他遵循 要事第一的原則，用 時光日誌等方法， 找出自己黃金時間，把重要決策放在精力最充沛的時候去完成，自然而然效率就提升了一倍。
就連最磨人的溝通，楊利也找到了方法解決，用 RPF傾聽+4A溝通法，他逐漸學會了 如何向上要資源，請求其他部門合作。
這期間，他還一直用 GRAI、ORID方法進行 復盤-優化-提升，指導進一步的方向。
在他的帶領下，短短幾個月 ，團隊業績從倒數到穩定在前三，前幾周還拿到了一筆業績獎金。
慶功宴上，下屬一直感慨在現在形勢下， 跟到這樣的老大真是自己的幸運！
03
現在市面上無數的職場干貨和勵志書籍都在講怎樣升職加薪，卻忽略了這樣一個群體：管理層新手。
在我身邊，就有好幾個這樣的類似案例：
有人在被提拔後，卻被同期組員孤立，甚至當眾被懟不留情面；
有人升職後工資翻了一倍，要做的事卻翻了兩三倍不止，比做員工時還累；
也有人因為接管的團隊不給力，業績沒達標，迫於壓力只能主動辭職。
越來越多因表現出色被提拔的人，像楊利一樣，被卡在升職後的瓶頸，出現非常煎熬的陣痛期。
想要平穩度過這段 「新官上任期」，就必須想辦法提升自己的管理能力， 做到「才能配位」。
