作為一個管理者，如何思考如何做事都是自身的一種考驗，管理者思維方式會在團隊中起著至關重要的作用，做任何事，切記站在自己的角度思考問題。
維方式比知識更重要，因為思維方式決定了知識的使用方向和使用方式。思維方式的創新比知識的創新更重要，只要思維方式有所創新，就能源源不斷地產生新知識。思維方式的創新是一個很重要卻很少有人研究的課題。我曾在一篇文章中提出：“像外行那樣思考，像內行那樣做事”。現在，我提出一種新的思維方式：“站在老闆角度思考，站在員工角度做事”。 一.外行心態外行心態為什麼能夠形成思維方式創新？因為外行不懂規矩和方圓，不清楚什麼是習慣和慣例，不知道什麼是現狀，不瞭解什麼是禁忌，而規矩、習慣、現狀、禁忌都是創新最大的障礙。
在行銷領域，我們一直提“跳行”而不是“跳槽”，因為“跳槽”可能還是會跳到相同的規矩、習慣和禁忌領域，“跳行”就是跳到其他行業，就有可能打破規矩、慣例和禁忌。我們發現，很多行業的突破都是因為有幾個“外行”的介入啟動了這個行業，或者某個企業打破慣例啟動了行業。在行銷缺乏創新的時代，“外行”的價值可能比內行更重要。對於那些相對封閉的行業更是如此，一定要引導領先行業的人才進入，增添行業活力，才能啟動行業。希望集團的創始人陳育新提出，“要永遠保持外行心態”，我認為這是一個非常好的心態。
筆者在十多個行業的服務經歷表明，跨行業的經驗非常重要。因為跨行業的經驗本身就是創新，並且已經經過其他行業的檢驗。當然有很多人可能提出“隔行如隔山”的理由，但我們始終認為“隔行不隔理”。孩子們的思考算不上思維方式創新，因為成人都經歷過孩童時代。我發現一個很重要的現象，學歷較高的人總體上講成功率較高，但世界上最成功的企業家往往學歷並不高。知識不僅可以為創新提供平臺，但也可能會封閉創新者的心靈。成人總是害怕問看起來很幼稚的問題，而幼稚的問題可能恰恰回到了最本質的問題。
在一個企業，我發現每個人的月度方案中都有促銷計畫，我就問所有行銷人員：“為什麼一定要促銷？促銷的前提是什麼？促銷的本質是什麼？促銷的目的是什麼？促銷有什麼替代方案？”我發現很多人像看外星人一樣看著我，因為對於那些對促銷習以為常的行銷人員們而言，這些問題太幼稚了。但如果連幼稚的問題都回答不了，又如何做好促銷工作。我曾經在一家酒店企業任職，對那些“老酒店”們提出的早已約定俗成的工作和問題，我都要問為什麼。起初，大家非常不習慣。因為大家已經習慣了不思考這些問題，因為他們的師傅就是這麼教他們的。
我的好處就是從來沒有師傅教過我。慢慢地，酒店的管理者們學會了對習慣進行思考。就這樣，一個沒有酒店管理經驗的人做酒店反而帶來了很大突破。創新要挑戰幼稚，孩子們的問題正是如此。被稱為“大師中的大師”的彼得·德魯克為什麼那麼受人尊重？因為他的思考往往是從被人們稱為“公理”的地方開始的。比如，什麼是管理者？“公理”是“有職有權”的就是管理者，德魯克正是挑戰了“公理”，從而演繹出了一部部經典名著。偉大的創新通常在問題的根部開始。孩子們的思考往往就是如此。 二.站在老闆角度思考
現在，我提出的“站在老闆角度思考，站在員工角度做事”是一種新的思考方式，是管理者的思考方式，而多數的人思考是站在自己角度思考。“站在老闆角度思考”更準確地說應該是“站在老闆或上司的角度思考”。為什麼強調“站在老闆或上司的角度思考”，因為每個人的工作都要服務或服從於更高層次的工作，個人的工作做得再好，如果不能與上司或老闆的目標協調一致也沒有價值。我強調“站在老闆或上司的角度思考”，就是要以上司或老闆的角度看待自己的工作。“站在上司或老闆的角度思考”，就是站在上司或老闆的角度思考自己的工作的內容和工作價值。
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除了上司或老闆明確提出的工作目標外，還要認真領會上司或老闆沒有明確提出來的目標，全方位地為上司或老闆實現更高的目標服務。比如，很多行銷人員認為，完成銷量就是自己的工作目標。其實，這只是行銷人員的最低工作目標。在完成銷量目標時，老闆更高的目標可能是新機會、新模式的發現，次級目標可能還包括新市場拓展、薄弱市場升級、建設基地市場等。上司或老闆在下達工作任務時，一定有比工作任務更高的目標，有時甚至上司或老闆對這些目標也只有朦朧的感覺。悟透了這些目標，才能在完成工作目標的同時，實現上司或老闆的目標。
完成了工作目標，上司或老闆會很滿意。悟透了上司或老闆的目標，上司或老闆會很賞識。老闆提拔的人不一定是完成任務的人，通常是受老闆賞識的人。經常見到有優秀員工發牢騷，明明自己的業績最好，提拔的卻是別人，似乎上司不公平。我要提醒的是，業績最好通常是證明你在本崗位上很稱職，上司提拔的人卻是能夠完成上司更重要目標的人，至於這些目標是什麼，只有站在老闆或上司的角度才能理解。 三.站在員工角度思考“站在員工角度做事”，更是能體現管理玄機的一種思維方式，它實際上解決的是以什麼標準要求員工的問題。
一般管理者習慣於按照管理者標準或優秀員工的標準要求員工，這是一個極大的誤區。因為多數員工是難以達到管理者標準和優秀員工標準的，如果達到了，企業就會提拔。所以，一定要把員工當做普通人管理，管理設計一定要讓普通人能夠做好，這就是“站在員工角度做事”。如果一件事情普通人做不好，那麼最有效的辦法不是培訓提升員工的能力，而是把工作設計得更簡單一點。如果像麥當勞一樣能夠把員工的工作“傻瓜化”，那麼招聘和管理員工就變得非常簡單。我常常聽到管理者罵部下“很笨”，如果他們不笨，你能成為他們的上司嗎？管理的前提就是“部下比自己笨”。
因此，罵部下很笨的管理者其實更笨。“站在員工角度做事”就是以“部下比自己笨”為管理前提，而在部下比自己笨的前提下還要做好工作，這就是考驗管理者“笨不笨”的問題。“站在員工角度做事”就不需要“高標準，嚴要求”，而是要“低標準，嚴要求”。“低標準”做事就是要把複雜的工作流程化、標準化、程式化，讓比自己笨的部下很容易學會。這篇文章，既不是寫給老闆看的，也不是寫給普通員工看的，最合適的讀者對象是管理者，他們既有站在老闆或上司角度思考的能力，因為他們本身就是“上司”；當然也有站在員工角度思考的體會。
“站在老闆或上司角度思考”很難，因為沒有達到老闆或上司的高度是很難按照他們的角度思考的，但只要以這種方式去做，總比不思考效果好。當然，我並不是主張部下去揣摩上司或老闆的心思，而是告訴大家老闆的思維是對全域的思考。“站在員工角度做事”更難。這樣做的結果是員工工作簡單化，但管理者的工作卻複雜化了。把簡單留給員工是正常的，把複雜留給管理者是符合邏輯的。
