朋友阿晏最近悶悶不樂，我問：

你不是上個月剛被提拔為部門長嗎，怎麼現在看著這麼惆悵？

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阿晏苦笑一聲，說道：

剛被提拔時也是意氣風發，想著之前我的人緣和工作基礎都不錯，能夠帶著團隊做出點成績。

可真正往前衝的時候，才發現問題不斷。

最近，我還發現他們好像在躲著我，經常竊竊私語，吃飯也不再喊我了，週末也不再叫我了，看到我來了就“鳥獸散”了，唉…

阿晏遇到的難題不是個例。

從內部提拔上來的管理者，總會遇到一些類似的難題。

1 兩個難題

1）與昔日的同事“交鋒”

這是你被提拔後，首當其衝要面臨的難題。

事實上，晉升初期，無論是你還是你昔日的同事們，都需要有一個接受和適應你作為“管理者”的磨合過程。

特別是以往就跟你不對付的同事，可能現在更加不服氣：憑什麼提你不提我？

他們可能會在工作中使絆子、拖累你，甚至可能直接提出調崗或者離職。

尤其是這些人裡還有一些年齡、資歷都比你長，甚至成員支持率也比你高的“老人”，扯你腿的力量會更大。

而以往與你交好的同事，心裡也想著能夠從你身上得到好處。

但你的苦惱是如何在必要的時候端起“領導”的架子。

你既不願意與他們變得生分，也不希望他們還像以前一樣那麼隨意，不把你這個“領導”放在眼裡。

在這兩股力量交匯下，你一方面試圖用疾風驟雨般的手腕讓不服你的人閉嘴，另一方面也會礙於“舊情”，在管理上畏手畏腳。

但不論是“進”還是“退”，你的心都會感到疲憊，不像以前“一人吃飽，全家不餓”那般輕鬆了。

2）與過往的自己“戰鬥”

作為下屬眼中的“熟人”，你的行事風格已固化在團隊成員腦中。

當你身份轉變，雖然你也知道不應再完全按照以前的風格行事，但人心中的“成見”一時半會很難改變。

比如，你以前負責財務，當你成為管理者後，團隊成員可能會說：

他以前就是搞財務的，天天與發票簿、支票本打交道，對KPI、產品質量等不關心。

難道每次聽到這話，你都去解釋嗎？

你需要挑戰自己、改變自己，接受自己“管理者”的身份。

要明白，你現在是一個信息中樞，需要組織自上而下的信息以及下屬自下而上的信息。

你不是以往底層那個沒有多少通路的節點了，所以，要改變以往的處事思維，在後面的工作中逐漸扭轉這種“成見”。

2 三招應對的方法

1）關注傾聽

管理學中有一個“霍桑效應”，它指當人意識到自己正在被別人觀察時，具有改變自己行為模式的傾向。

20世紀20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關係實驗中發現了這個效應。

實驗中，有6名女工被選出作為觀察對象，此後，她們的生產率有了很大提升。

為什麼？因為從被選出的那一刻起，她們便意識到自己是與眾不同的。

這種被需要、被關注的感覺，讓她們加倍努力地工作，因為她們想證明自己是優秀的。

其實，不論你從何而來，你的下屬們都很在意自己有沒有得到別人，尤其是領導的關注。

在獲得正向反饋之後，即使你沒空看他們的具體工作內容，他們也會工作得不錯。

2）管理情緒

任何人都會有情緒，沒有例外。

而情緒，最容易壞事。

所以，我們要管理好情緒，包括兩個層面：

一是自己的情緒。

就像阿晏遇到的那樣，作為管理者，可能會遇到以下問題：

同事埋怨

安排的工作無法推動

被同事針對

被同事穿小鞋

…

當遇到以上問題，你有可能“怒髮衝冠”，​​氣不打一處來，工作中隨時帶著情緒。

結果就是特別容易出錯，也特別容易得罪人，逐漸形成了惡性循環。

因此，首先學會管理自己的情緒，才能真正明白管理之道、職場生存之道。

二是同事的情緒。

職場中能夠控制自己的情緒是一種成熟的表現，但這一層次只能讓你自保。

只有學會管控他人的情緒，才能讓你贏。

在霍桑試驗中，研究小組還拿出專門時間找工人談話兩萬餘人次，聽取記錄工人對工廠發展的意見建議和抱怨憤懣，讓他們盡情地宣洩出來。

意料之外的情況發生了，談話後霍桑工廠的整體工作效率有了明顯提高。

個體負面的情緒通過吐槽抱怨等得到發洩後，工作效率能夠極大地提高。

因此，管理中，我們要“疏”不能“堵”。不能因為“話不中聽”就不讓發聲，壓到最後的結果只是是下屬工作勁頭越來越低、效率越來越差。

相反，我們需要創造一些渠道，讓下屬的不滿、牢騷、抱怨適時發洩出來。

就像華為的“心聲社區”，為廣大員工提供了一個吐槽、投訴的渠道。

因此，對下屬情緒管理的基本準則是：尊重，關心和公平。

人不是機器，工作中因各種各樣的原因帶有情緒是很正常的。這時，對下屬的尊重和關心會讓他們因為感情而減少抱怨，而公平能讓你不喜歡的或不喜歡你的下屬對你更加尊重而消除情緒。

放下你的情緒，學會管理他人的情緒，你一定會是一個受歡迎的人，同時，也一定會是一個能成就大事的人。

3）展權立威

坐上領導之位，你與之前最大的區別是手裡多了兩樣東西：財權和人事權。

可能你會說，我手裡沒這兩樣東西。

這時我們要退而求其次，想辦法讓擁有這兩個權力的人把權力暫時讓渡給你。

如何拿？你首先要思考一個問題：是誰提拔了你？

你的頂頭上司？總監總經理？副總裁副總經理？或者是人事主管？

但不管是誰，你要知道，提拔你的人是看好你未來發展的，並且他手中有你想要的權力。

明確目標之後，就要通過面談讓他把這兩個權力讓渡給你使用。

你可以講一下你現在的處境，對部門未來的規劃及如何用這兩樣權力，最後表一下乾好工作的決心和信心。

在領導確實獲得“掌控感”後，一般情況下會把權力讓渡給你使用。

接下來，你開始展示權力。首先給能力最強的員工加底薪提獎金，給能力最差的“刺頭”減底薪扣獎金。

與此同時，招聘新人。

通過這個新人，你要讓你曾經的同事知道一件事：這個人從初選、終選、確定，到定職、定薪、定級，整個過程是你一個人說了算，無需請示領導。

你已不是以前的你了，你的同事們也要接受這一點。

到這時，你應該已經駛入管理者軌道了。

但如果還有人不服你，甚至煽風挑頭排擠你，你只能殺一儆百。

把他調往閒差崗位，逐步孤立、邊緣化他。設置崗位最低薪資，分配高額KPI，讓他“啞巴吃黃連，有苦說不出”，逼他自己認輸，打退堂鼓。

但這招太狠太無情，不符合我們一貫奉行的“以和為貴”傳統，不到萬不得己千萬不要使用。

分化“刺頭”只是一種坐穩領導之位的手段，目的還是要帶領團隊創造閃光的業績。

這也是高層放權給你的原因：希望你能帶領團隊為公司帶來更大的收益。

3 寫在最後

面對以前的同事，不管是喜歡的還是討厭的，如果你在管理他們時感到無所適從、拿捏不好分寸，這意味著你還沒適應“管理者”的身份。

都說“新官上任三把火”，我勸你也不要免俗。

提拔之後，你一定要擼起袖子下場幹，通過幾件實際的工作證明自己。

特別是你是通過內部提拔上來的，會熟知部門“爛攤子”都在何處。

找准一處，用盡全力大刀闊斧解決掉，讓大家知道你是有兩把刷子的。

你還要幫助以前的同事認識到，你和他們的關係已經改變，可能不再像以前那樣舒適和親密，有些決策或反饋可能更具競爭或衝突性。

你需要解釋，你的首要任務是做對整個組織最好的事。

人往往會從內心佩服實力比自己強的人。當你的“同事”們看到你還有這些與眾不同的能力，自然會對你衷心佩服、服服帖帖。