招聘比培養更重要
我們最開始成立了一家招聘公司，做得很好，是很多大廠的供應商。
2015 年我們招了兩批人，第一批是90後應屆畢業生，進來後我們進行培養。
我每天早上帶他們演練，分析公司商業模式優點和缺點，梳理人才結構。我每天早上做一遍，他們學得非常快，那年我們的團隊創造了全國最頂尖的業績，每個人一年做到幾百萬。
結果2015 年底的時候，我們很痛心地讓他們離開了。
因為我發現他們的核心價值觀與我們不一樣。我們創辦這家公司的目的是為了幫助企業家，我們公司的使命叫做陪伴和成就。但他們覺得太虛無了。他們最關心的事只有一件：老闆，今年能不能口袋裡再給我多放80萬？
當時我跟俞頭特別痛苦，如果開掉他們，公司一下垮了，整個招聘團隊就沒有了。如果說要他們留下，我們就會和自己的願景使命背道而馳。最後還是讓他們離開了。
招來價值觀不一致的人，酵母用一年的時間付出代價。
2016 年，我們又犯了一個錯誤。這一年我們吸取教訓，去找價值觀一樣的人。
我們在原來阿里的體系內，招了一批看起來成熟的管理者。他們管過很大的團隊，有十多年的銷售管理經驗，跟我們的文化價值觀極度一致。結果沒想到，一年下來後，我們公司原來的90後員工們，80%都離職了。為什麼？
老大坐在那裡不知道現在發生什麼樣的情況，就每天佔用晚上的時間，長時間的開會。但開會不能真正地解決問題，也不能幫助員工拿到結果，還要作威作福地當他們的老闆，所以員工都不願意跟著他們。
經歷2015 和2016 年的坎坷之後，我們在2017 和2018 年自己帶出來一批人，後面發展就順利很多。通過這些案例，想告訴大家，招聘比培養重要。
什麼時候應該招人？
那麼什麼時候，應該招人？
第一個， 快速發展期，人手不夠的時候，需要招聘。
第二個，在人才盤點以後，發現公司內沒有這樣的基因，需要招聘。比如我們公司沒有技術基因，所以要找CTO。
當我們選拔公司一線乾部的時候，應該培養還是外招？毋庸置疑，需要內部培養。
基層幹部要天天拿結果，要對下面的事情非常熟悉，當銷售問他這個事情怎麼做，他要馬上說出方案應該怎麼出。
如果空降下來的管理者六個月都搞不明白，下面的人就拿不到結果。
一線管理者都要外部空降，員工自己也覺得沒有希望，覺得自己沒有機會，所以會打擊一大片。
很多人問我，創業0-1這麼困難，人才該怎麼搭建起來？
一個公司最早只有老闆和員工，是沒有管理者的。我們公司公司真正的轉折是2017年，我們下定決心三個業務老大手把手帶大學畢業生，我們公司最早的人才儲備，就是從那個時候開始的，有了第一批基層管理者。
現在有了第二批中層管理者，今年空降了幾個VP（高管），高管也還在磨合的過程。
所以我告訴大家，每一個企業在每一個階段面對的問題不一樣。
0-1階段，只有老闆和員工。
什麼叫過了0-1呢？不單商業模式跑通，賬面上有點錢有點客戶積累。重要的是0-1之後，有沒有一批忠心耿耿的員工，你有沒有一批管理者，這是最重要的標誌。
你沒有人，用錢能解決擴張的問題嗎？解決不了。
到了第三階段，公司會從這些一線管理者中拔一些中層，就慢慢起來了。到第四階段，這時候才會空降高管，才會改變和消化他。高管進到公司，下屬和老闆都在慢慢改變這個高管。
所以要明白什麼樣的人需要外部招聘。
招什麼樣的人？
什麼樣的人是未來所需要的精英化人才？
你是要招管理層，還是招員工，招聘的對象不同，要求的特質也不一樣。
管理層我們到底要招什麼樣的人呢？
其實就兩條：第一個叫德才兼備；第二個叫志同道合。
管理者要德配位，品德一定是第一位的，這是一個人最底層的東西，不具備這個德，位置越高，越危險。
什麼叫志同道合？這個人明明不喜歡我們的業務，我就覺得他很優秀，或者融資需要，我把這個人拉進來。你覺得這個事靠譜嗎？所有的管理者都是成熟的， 他不是一張白紙，他不是靠你忽悠來的。
如果他對你沒有興趣，強讓對方來，這樣的關係不牢靠，一遇到風險就會跑。我們公司從14年成立到17年，在這個過程中，我們沒有融資，所以都要自己貼錢，如果他們不堅定使命，會堅持不下去的。
員工我們要招什麼樣的人呢？職業素養就八個字：聰明、樂觀、皮實、自省。
第一個，我們還是要找聰明的人。
第二個，要找樂觀的人。什麼叫樂觀呢？掉在茅坑裡都能自己爬起來，他還樂呵呵的人。為什麼呢？因為我們每個人職業生涯都是有高有低的，你遇到的困難永遠是比較多的。
第三個，皮實的人。說也說不得，罵也罵不得，那你想他什麼都不會，很多時候你是要教育他的。但是他有顆玻璃心，他就碎掉了。那這個時候他很痛苦，管理者也很痛苦。所以不要去招那種玻璃心的人。
第四個，自省的人。我們每天晚上睡到床上的時候，能不能夠靈魂拷問一下，我今天哪些地方做得好，哪些地方做得不好？這叫自省。
這就是我們要招聘的人才，聰明樂觀，不要有玻璃心，還要懂得自我反省。
不招什麼樣的人？
我們知道了要招進什麼人，也要知道什麼樣的人不要招進來。
以下五種人，你最好不要招進來。
第一種：個人英雄主義突出的人
在團隊中，如果有人做事情只是為了彰顯他很厲害，做得好全是我的功勞，做得不好的全是別人的鍋，那這種英雄主義絕對不是一件好事，會破壞群眾基礎。
他如果是個員工，在團隊裡他就是個刺頭；他如果是個管理者，那下屬一定變成了一堆馬屁精，因為他知道老闆喜歡彰顯他的能幹，下面人全在那拍馬屁。最後結果就是，老闆本人累死了，業務也垮掉了。
所以，不要招那些個人英雄主義突出的人。
第二種：無欲無求的人
他柴米油鹽都不進，這種人成本太高了，你驅動不了他。一個人對什麼都無欲無求，你能拿他怎麼辦？那隻有放棄了。
第三種，偏執狂
不撞南牆不回頭，撞了南牆也不回頭的人。他極度固執，溝通管理成本高。不要把偏執狂招進來，成本太高了。
第四種，說到做不到的人。
把再小的事情交給他，他說可以，但做不到，根本不靠譜。什麼是靠譜？交給他的事，不管做不做得到，都能做到事事有回應，事事有著落。最怕講的時候，他什麼都會，但做起來一樣都不會，這樣的人是不可以招的。
第五種，晚上想想千條路、白天走老路的人
為什麼會這樣？因為他的想法太多，想得太多，最後就不執行了。
以上就是一些基本的關於招聘的經驗。選拔比培養更重要，在不合適的人身上花時間，是管理的最大浪費。
