談到全面思考問題，我們先來分析身邊的三種現象，投石問路，開啟思維新模式。
第一種現象：你會經常聽到同事說“呀！把這事忘了”“咦，這事咋這麼複雜？”“我過去就是這麼做的呀”等行為？
第二種現象：在工作中，有些同事提交的工作方案，經常是一次通過，領導同事評論他考慮問題周到，頭腦清醒，思路清晰，辦事牢靠等等。聯想到很多職場劇裡面，你看那些精明幹練的“白骨精”，是不是提交的方案基本一次通過！
第三種現象：有些同事不僅埋頭苦幹，而且還經常加班，但提交的工作方案，反復被打回來，以至於上司不滿意、同事更不樂意。
上面說的第一種現象，就是典型的思考問題不全面，雖然有滿腔熱情，但會出現工作幹的快，錯的快，有時還不如不幹。一句輕描淡寫“忘記了”、“咋這麼複雜”解決不了任何問題，唯一能解決的就是自我感覺良好。第二種現象，就是典型的思考問題比較全面，是我們理想的拍檔。第三種現象比較可悲，既付出了很大的代價，卻達不到理想的效果，害人害己害組織，猶如“雞肋”一樣，食之無味，棄之可惜。
全面思考問題這個能力，並非天生擁有，也不是一朝一夕就能夠達到的，而是需要在一次次實踐中提升的。所謂人的閱歷豐富，其實就是全面思考問題的能力提現。
那如何提高我們全面思考問題的能力呢？
1，要目標明確，思路清晰，不斷訓練
目標明確有助於我們創造性地解決問題，但是人們往往忘記使用一個好方法，就是在做事之前，列出我們所有想做此事的理由。結果，經常會被隱藏在我們心中、或者無意識的目標所干擾。
有一個打網球的人總是輸球，因為他試圖一拍就將球扣死，可是球偏偏扣在了網上。雖然他的目標是贏得這場比賽，可是他總想炫耀自己身手，結果可想而知。
當然針對目標，先要係統思考，然後做籠統的計劃，之後再逐步細化計劃。剛開始的時候，不妨分個五六級，然後再不斷壓縮，直到壓縮到兩層，就是一個提綱，接下來就是思考的具體全面的行動方案。
在這裡推薦5W2H分析法，它是職場工作中常用的分析工具，又稱7幾何分析法，簡單、方便、易於理解，廣泛用於企業管理中，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助。
5W：
what（是什麼/做什麼/什麼目的）
Why（為什麼/為什麼這麼做）
Who（誰來做/誰負責）
When（什麼時候開始/什麼時候是最佳時機）
Where（在哪做/從哪入手做）
2H：
How（如何做/從哪入手做）
How much（做多少/完成量是多少/費用是多少）
解決問題的能力取決於思考分析問題的能力。多用5W2H，通過不斷的問問題來理清思路，尋找事物的根因，同時在這個過程中不斷地修正自己的結論，對於全面思考能力的培養有很大的幫助。
2，要敢於自我否定邊界條件
愛迪生在尋找電燈燈絲時，曾經試驗了幾千種似乎不會成功的材料，包括軟木塞、魚線和柏油，他最後用了一條碳化卡紙才獲得了成功。
疫情過後，各企業組織都面臨著危機，然而面對危機不同的企業、不同的選擇，結果會不一樣。而我們作為組織中的個人，更需要去想一想，我們能夠在危機中找到應對的方式，以及生存下去的方法。學會開闊思路，發散地想像出各種各樣的可能性，包括之前我們從不敢或從來沒有辦到的事。靠著正確的感覺和判斷力進行篩選，然後去執行。
反覆論證如果某個條件發生變化了，我怎麼應對？細化影響和推動某項工作的有利一面和不利一面，讓思考的深度不斷的逼近問題的本質。
毋庸置疑，一個人知識和經驗的多少，信息儲備的多少，對於想像和廣度和深度有著重要的影響。
3，創新思維，突破固定
2003年華為任正非的“對系統先僵化，後優化，再固化”的管理改革創新理念，不僅讓華為活了下來，而且規模進入到全球500強，研發能力進入全球50強，也是唯一的中國企業。
先僵化，後優化，再固化，不是一種不變的固定型思維，而是指“先接受這個東西，讓自己習慣它，接下來才能談’優化’”。當我們養成一種全面思考的習慣後，去獨立制定一整套流程以最大限度地保證結果達成，然後在這個流程中尋求創新，不斷迭代和升級。
在很多人看來，創新思維是只有少數人才有的思維方式，其實不然，我們完全可以通過“換個位置、換個角度、換個思路”來走出思維定式。在這個過程中，我們不能被前人留下的定義所束縛，要學會用批判性思維審視一切，要敢於打破條條框框。
四，在學習與反思中不斷進步
越來越多的人重視思考能力的提升，這是人生的成長呢？還是信息量越來越大，我們越來越搞不定周邊事物而選擇的無奈結果呢？
不必太糾結當下，也不必太憂慮未來，當你經歷過一些事情的時候，眼前的風景已經和從前不一樣了。
當我們設定學習目標，主動分析案例，敢於寫下分析和評論，在反思中不斷提高自己。反思並不只是一種回顧，更重要的是帶著問題去複習，是對自己之前學習的審視和分析。
遺忘了，拾起；做錯了，修改……通過反思，不斷強化，積極探索，彼此借鑒，逐步提升我們全面思考的能力，才能夠對複雜多變的挑戰作出強有力的回應。
見樹又見林，改變的不是周邊的事物，而是自己。
