我相信很多朋友，都聽過關於教育的一個小故事。

中國孩子回到家裡，家長通常會問：你今天學到了什麼新知識？

猶太孩子回到家裡，家長問的則是：你今天問了什麼好問題？

前者側重知識，後者側重“提問題”。

我也更偏重後者，提問題太重要了，

為什麼？

因為提出問題，意味著你在主動獲取知識，你意識到了自己是“不知道”的。而別人告訴你知識，則是被動的輸入。在此之前，你是不知道自己是“無知”的。

就從學習效果上來說，一樣嗎？當然不一樣，主動求知，會更深入一些。

每一個管理者，既要提問解決自己的問題，也要通過提問，解決別人的問題。

提問題，解決自己的問題

我不喜歡永遠“沒有問題”的人，為什麼？因為如果一個人沒有問題，他可能沒有思考，處在愚昧之巔。

鄧寧-克魯格效應，能很好的說明這一點。

▲圖片來自於網絡

在這個效應中，你可以看到大多數人都在愚昧之巔，他沒有意識到自己有不知道的東西，所以往往會很自信，無知者無畏就是這個道理。

這時候，人往往會變得偏執，我招人時，堅決不招偏執狂。

我們從上圖還能看到，當一個人“知道自己不知道”，就會陷入絕望之谷。但這時候，往往是最好的。為什麼？

因為你意識到了自己不知道，則可以通過學習，讓自己走上開悟之坡，甚至通過輸入，到達持續平穩的高原。

如果你不知道你有不知道的，你就沒有了學習的心，目空一切。你意識到自己是“無知”的，你心中有疑問，你才有機會成長和改變。

我希望來上我組織大課的同學，都要帶著問題來學習。來上組織大課，你要想清楚你要解決什麼問題。

當你知道自己的問題，並且針對性學習，如果不理解的，再提出自己的疑問，是最有效的。

你要解決老闆在降級使用、公司無幹部可用的問題？

你要解決績效設計的問題？

你要解決使命願景價值觀的問題？

……

這些問題中，你要解決的是哪一個？

當你根據天地圖，每一個階段解決一兩個點，很快就能完成組織的進化。

所以，我們每一個人都需要提問題。當你能提出問題，就放下了“已知”。保持開放的心，願意探索，願意主動獲取信息，這往往是走向正確的開始。

為什麼釘釘做得這麼好？在前CEO無招身上，就有這一特質，他非常虛心，真正的在觀察用戶內心的需求。

釘釘滿足的是人在碎片化辦公的大環境下，對深度工作專注和效率的追求。

釘釘所有的員工，入職後第一課就被要求，放下已知，以空杯心態進入小B企業中，同工同吃，“觀察”和閱讀用戶內心真正的需求。

所以我們要預設自己不知道，主動獲取信息，而不要認為自己“全知全能”。一旦認為自己全知全能，你就離失敗不遠了。

提問題，解決別人的問題

管理者不僅要通過提問，解決自己的問題，還要通過問問題，解決下屬的問題。

管理是通過團隊拿結果，通過結果培養人，當下屬工作中遇到困惑的時候，會尋求你的幫助，你也可以通過提問，幫助他抽絲剝繭，找到問題的核心。

那麼如何提問？提問一定要剝洋蔥式地問，必須深入到本質，否則只是點對點的解決問題。

舉一個例子。比如你的公司銷售總監業績沒有達標，在月度復盤會議上，我們可以追問：

為什麼這個月銷售業績不好？

他可能回答你，因為銷售人手不夠。

這時候，你繼續追問：

他會告訴你，因為有經驗的老銷售都離職了，新招的銷售留不下來。

你繼續深入：

他回答你：因為提成製度不合理，老銷售業績好，但賺不到錢。

你再深入：

他說，因為沒有培訓和輔導，新銷售不出業績。

這時候，你問：

他只好告訴你，因為他的經理不重視。

你持續深入：

他說，因為他剛晉升管理崗，只會自己做業務，缺少管理意識。

通過這樣的深入提問，你就從業務剝到了文化，剝到了人，找到了問題的本質，最主要的原因還是在這位下屬身上。

然後你解決這個人的問題，就能治本。

否則，你問他為什麼銷售業績不好？他說人手不夠。你給他加了人，這是點對點的解決問題，你會發現，到後來銷售業績仍然好不起來，反而產生了更多的問題，治標不治本。

但這裡我要格外提醒一點，當我們提出問題的時候，想要得到客觀答案，就別預設答案。

預設答案，意味著你可能得不到真正的答案。

曾經有推銷員拿著紅色和藍色兩個球隨機問受訪者，你們喜歡哪一種顏色的球？

結果人們基本都說喜歡紅色或者藍色。他們可以在裝滿五顏六色的球的袋子中拿走一個球時，幾乎所有的人都拿走了黃色的球。

你看，這就是人為設置了誘導。在提出問題的時候，要問問自己的本心，是不是真的想要知道事實。

這樣，我們才能得到真正的答案，而不是在驗證自己的預設。

所以提問題非常重要，是一個人的基本功，也是解決問題的關鍵。